一、傳統招標采購的局限性
房地產項目采購需要備選的潛在供應商，而傳統招標采購不注重尋求潛在合作機會，往往只局限眼前的供應商和一次性合作，工作理念缺乏戰略遠見，容易造成采購目標成本失控等問題。由于傳統招標采購的單一項目采購規模限制、投標單位不夠重視項目以及不同層次能力的影響，會出現采購價格超出成本限額的現象。此外傳統招標采購程序復雜，企業缺乏單獨的合作伙伴，若公開招標則會耗費大量資源，違背房地產開發項目的高效標準；若直接邀請招標則有失公平性，違背招標采購的原則，阻礙建筑市場的合理運行。
招投標制度的實行為市場采購的管理帶來了一定的成果，但房地產開發企業和供應商仍存在不同程度的違規現象。這種現象主要由責任主體缺乏法制意識、相關部門執法不嚴以及傳統招標采購本身的疏漏造成的。供應鏈是承包商與業主之間重要的增值途徑。 而且是一條增值鏈。房地產傳統招標采購缺乏整體連接各階段項目負責人的銜接價值意識，導致采購管理的效率較低 。
二、房地產開發企業戰略采購
房地產開發企業戰略采購分為采購前準備、確定供應商、執行采購、 合作評估與激勵約束機制六個階段。
（一）采購前準備是戰略采購的基礎，具體分為確立組織結構、產品標準化以及信息化管理平臺的建設等組織工作以及分級分類、采購方式、采購合約等規劃工作。大中型房地產企業的組織結構應能使得戰略采購貫穿于企業所有部門，形成以集團總部為核心且配合項目公司的垂直矩陣型結構。此外戰略采購工作的標準不斷提升并具有戰略敏感性，戰略采購和供應商的管理應成立專門的組織，并維持與成本預算相互配合。產品標準化指結合企業戰略和客戶需求將開發的產品分成不同模塊，有利于加快戰略采購的招標進度和預控目標成本。采購管理信息化平臺是綜合采購及供應商管理、電子招投標等不同內容的集成系統。采購及供應商管理平臺作為高效客觀的管理工具，應做到內外兼顧，為企業開發項目積累潛在供應商資源。電子招投標系統則應為企業和供應商構造公正的合作機制，有效推進戰略采購管理工作。規劃中的戰略采購的分級分類指基于各方面實際需要確立不同層次的采購標準。通過內部邀請招標和定向談判確立采購方式，內部邀請招標主要通過開發企業及其邀請的投標單位共同確立戰略采購合作單位，在編制招標清單和招標文件的條款制定方面具有新要求。招標清單項目應依據企業預測的需求量做到具體全面， 而招標文件需考慮整個集團而不是個別項目達成期限明確的協議。定向談判指開發企業直接與供應商協商壟斷性質或品牌效應小的采購項的戰略合作的方式，此外定向談判對象也包括由特殊定標方式決定的項目。戰略采購項的合同簽約方式應根據戰略采購的類別化規劃而定，主要包括兩方合同和三方合同兩種簽約方式，其中前者操作簡單且成本較低但工程風險和監管的工作量較高，而后者則能在犧牲成本的基礎上降低工程風險，所以需結合實際需求權衡選用，并自主制定有利于企業發展的合同范本。
（二）戰略合作關系全面直接影響采購和成本管理工作，因此戰略供應商的確定是戰略采購的核心，通過對比分析內外部供應商決定。內部供應商指與企業有合作基礎的供應單位，外部供應商則與企業合作交流的經驗較少。一般來說，為保證戰略采購實施質量，應在各個相關部門的高度配合下對供應商實行全面考察，優先考慮綜合實力強的企業。
（三）戰略采購包括強制性戰略合作和非強制性戰略合作。前者指供應商確定的采購項，對具體項目可直接選擇合作供應商，有利于調動戰略供應商的積極性。但強制性戰略采購的執行通常會受到多層阻力，這要求在企業高層領導的引導下加強制度宣傳，提高戰略采購執行的強制性，避免戰略采購在執行中失效。而非強制性戰略合作指對于戰略供應商不確定的項目，可根據實際情況決定是否另行招標。 實踐過程中大多數采購項目都以強制性戰略合作為主。
（四）為了挖掘有潛力的戰略供應商、維持與合作良好的戰略供應商的關系以及淘汰能力不強的戰略供應商，保持開發企業的戰略采購管理始終處于良性循環的運作狀態，在達成戰略合作協議并得到具體運用后，需定期跟蹤監控戰略合作情況動態，并根據動態發展狀況實行淘汰、進新機制。戰略供應商是戰略采購管理工作的關鍵內容之一，在選定戰略供應商時就應該及時與供應商進行關于履約后評價以及其他相關事項的有效協商。履約評價的具體標準應根據戰略供應商的性質而定，不同性質的供應商，其履約評價的關注方面也有所不同，甚至同一性質的戰略供應商，對其履約評價所關注點的側重程度也存在差異。通過對戰略供應商履約評價的分析，可以將戰略供應商進行不同層次定位并應用相應處理措施進行干預。同時開發企業還能委托咨詢機構對戰略供應商進行考察，進而更客觀合理地把握戰略采購履約的進展狀況，促進提高開發企業和戰略供應商兩個主體改進戰略供應商管理工作的針對性。此外戰略合作過程中的核心工作也包括對戰略供應商的激勵和制約，實施采購前應明確規定出現資源缺乏的情況時，保障措施的側重項目標準，項目戰略供應商應在采購方案執行之前就及時參與配合前期的系列工作，同時戰略供應商也需對開發企業的采購人員和技術顧問展開周期性的理論知識培訓。其中值得注意的是激勵方面，開發企業可以結合具體實際對戰略供應商的采購數量進行標準化的規定，對于履約評價結果良好的戰略供應商除可進行合理的物質獎勵以及在后續合作中根據一定的指標給予優先考慮，積極深化合作關系。
三、房地產開發企業戰略采購的前景
在西方房地產市場的刺激下，我國房地產行業逐漸推廣應用戰略采購和供應商管理并得到了良好的經濟效益，部分領頭的房地產開發企業已成立自主的戰略采購和供應商管理職能部門，并吸收行業先進經驗發展出了具有企業特色的戰略采購和供應商管理模式，其對外的交流合作也造就了一批極具潛力的新興供應商。在戰略合作中無形提高的技術水平、供應保障、開發和采購管理效率等水平將成為新形勢下房地產市場的競爭優勢，并有效提高房地產開發企業的核心競爭力。領頭企業戰略采購的發展和供應商管理的具體應用為行業戰略采購的發展帶來了大量寶貴的經驗，但總體上仍存在一些問題：戰略采購占總體采購中份額不多、供應商監管模式不夠成熟等。此外，在我國現行的招投標體制管理下，戰略采購的操作方式上面臨著自主招標、規避招標等帶來嚴重不良后果的問題。今后房地產市場的發展需要相關行政單位、開發商以及戰略供應商等多方面的積極配合共同努力，建立健全相關法律法規，使得房地產開發企業的戰略采購和供應商管理趨向成熟化，并將戰略采購發展為大中型房地產開發企業的核心采購模式，在招投標相關法律法規允許范圍內，致力于實現開發企業和戰略供應商互惠互利的終極目標，以此促進整個房地產經濟的發展。（作者單位：河南金水金科建設發展有限公司）
參考文獻：
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[2]俞啟元，呂玉惠，張尚：《建筑施工企業供應鏈協同信息管理系統研究[J]》 ，《建筑經濟》 2012年第9期。
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