一、前言
隨著互聯網和信息化的不斷發展，為適應大數據時代的競爭，現代企業已不能僅僅滿足于單一的財務信息化，要把信息化的觸角延伸到業務管理上，形成業務與財務的集成化管理，將財務數據和業務數據融為一體，這樣有利于企業內部的業務數據自動傳向財務數據，減少人為干預，在一定程度上以“機治”取代“人治”，通過加強對業務的管控，提高了財務數據質量，并借助業財融合的管理平臺來提升整個企業的管理水平，這就是本文要探討的業財一體化管理模式，它不但是管理會計的實際應用工具之一，也是現代企業提升工作效率和經濟效益的有效途徑。那么怎樣才能使業務和財務融合，業財一體化需要哪些準備工作和具體措施，本文通過對上述問題的分析闡述，提出解決問題的思路，希望對正在或準備實施業財一體化的企業有所幫助。
二、 為業務財務的融合創建有利條件
信息時代要求企業在管理理念、管理手段和管理方法上不斷創新，使得業務財務一體化的推廣和建設逐漸得到了認同，在過去的企業財務和業務模式中，由于缺少信息的支持，常常導致預算管理不到位，資金沒有實現有效的集中管理，從而導致資金使用效率低下，決策數據獲得時間過長，財務信息滯后等現象。而業財一體化主要以預算和資金為核心，通過管理系統的銜接，對員工的業績和企業的價值進行跟蹤管理，使其為實現企業價值最大化的最終目標服務。隨著互聯網的快速發展和更新，給企業管理帶來了很大的挑戰，但同時也為業務和財務的融合創造了有利條件。企業需要通過科學的管理機制、有效的溝通機制以及工作開展的資源保障為業務財務一體化的運作創造有利環境，形成以戰略財務為支點、管理會計為半徑輻射各個業務單位的財務工作地圖，管理會計的半徑越長，財務戰略的貫徹越深入，業務財務融合的程度也就越大。
三、 建立業務與財務部門的合作機制
企業要實現業務與財務的融合，首先兩個部門要積極溝通合作，而不能只專注于本部門的職能，財務部門要充分了解自己在企業價值創造過程中做出的貢獻，并需要企業內部其他部門的支持，認可自己的貢獻。另外要改變財務人員的傳統觀念，使其認識到財務職能不僅僅是搜集、堆砌大量的數據，而是要通過數據分析來找出有用的信息提供給決策者，并參與到戰略規劃和戰略制定的過程中，也就是說財務人員要從以前的財務會計向管理會計轉變。
構建業務財務一體化，管理會計要負責公司相關財務戰略、規章制度在各個業務單位的落實，及時反饋業務單位在經營中存在的問題，在業務和財務之間建立起橋梁紐帶。企業則需要建立一個良好的報告制度，隨著財務部門更多地參與到運營單元之中，最為有效的報告制度應該是能實現業務部門和財務部門之間互相聯通。現在很多企業還是采用多頭匯報，財務人員即向財務總監匯報，也向業務負責人匯報，同時業務人員也向其負責人匯報，而在業財沒有融合的模式下，經常會出現業務數據和財務數據不一致的情況，建立業務部門與財務部門有效的合作機制，可以在很大程度上消除這些數據不一致帶來的影響。
四、 實現業財一體化的具體措施
企業要實現業財一體化，發揮它的功能來創造價值，不是某一部門獨立的工作，涉及企業的所有員工，各部門都需要改變以往的思維方式，共同配合，協同工作，本文主要想從財務管理的角度討論業財一體化模式下需要做的工作。
財務人員首先要主動精通業務，把財務體系與整個業務流程緊密結合起來是財務部門轉型的主要方向。現在不少企業都有這樣的困惑：訂單合同接了不少，但哪些合同掙錢，哪些不掙錢，心里沒有把握。通過業財一體化的流程，把產品的定價和成本核算都落實給財務部門，可以確保每一份訂單都能清楚的計算出成本和利潤，這樣財務部門的工作重點要從為企業外部利益相關者服務轉變為主要為企業內部管理者提供決策支持服務，即把管理會計在業務層面的運用植入公司的議事日程，使企業集團的管控工作落實到業務層面，是企業的財務體系真正參與到經營的整個流程。財務部門對業務實施管控的同時，也向業務部門提供服務，財務人員的工作不再是對業務的事后核算和監督，要從價值的角度對前面業務進行事前預測，計算業務活動的績效，并把這些重要信息反饋給具體業務人員，從而為其行動提供參考。要成功實現這一系列轉型，主要依靠財務管理能力的提升，使財務管理活動向集團層面的協同和業務層面的管控兩個方向延伸。而如何提升這些能力，可以從以下幾個方面著手：
（一）提升價值創造能力
通過深化財務管理轉型，把財務工作重心轉移到計劃、預算、預測、決策、控制、分析等方面來，著重關注業務方面更有附加值的活動，充分發揮財務決策支撐、資源保障、價值創造、風險防范等作用，引領企業資源配置，帶動企業管理變革，為創造價值服務。
（二）改變傳統的工作方式
將會計基礎核算等低附加值的作業趨于集中，把更多的精力投入到財務管理上，保證企業快速發展所需要的信息及時準確，財務分析工作要滲透到最小的業務單元，打通自上而下的管控渠道，提供分析評價能力，對企業戰略決策發揮有效的支持作用。實際操作中，企業可以結合自身的情況，通過對成本進行研究和分析，識別關鍵驅動因素，對一些成熟的、能進行標準化管理的項目建立標準成本。
（三）提高風險控制能力
完善以風險管理為導向的內部控制體系建設，建立需求預測模型，從客戶需求出發，根據市場的需求分析，識別市場增長的關鍵驅動因素并予以量化，構建一個合理的客戶需求預測模型。資金監控上要嚴格把關，所有資金集中管理，充分發揮其正確的使用效益，成為企業發展的動力。另外，通過風險預警、風險應對、管理報告，以及審計、稅務、資金管理手段來管理流程，把風險控制在合理的范圍內。
（四）提高預算管理水平
深化全面預算管理，將所有收入和支出均納入預算管理，進一步完善預算管理模型，形成業務和財務的融合，保障資金流通的循環，努力提升預算精益化水平。按照月、季、年考核的要求，開展預算管理目標，定期分析和反饋預算執行情況，強化預算過程的管控，加大預算的執行力度。
（五）提高協調服務能力
通過一個統一的平臺，實現資源共享，從計劃的下達到計劃的完成，各個環節均在統一平臺上完成，充分借助企業資源計劃系統，對所有的經濟活動和業務數據進行多角度、多層次的記錄、比較、分析，實時、動態的實施監控并及時反饋。通過信息化的先進工具和手段把財務人員從繁瑣、低價值的財務活動中解放出來，把注意力放在預算、投資、資金集中管理、財務共享等增加價值的活動上。
五、結束語
業務財務一體化目前在國內企業的應用還不是很廣泛，功能還不很成熟，但在信息時代的背景下，它無疑是未來的發展趨勢，可以為企業在運營中節省資源，競爭中建立優勢。而隨著管理會計的興起，財務人員將從傳統的重復、機械的工作中解放出來，成為推動業財一體化發展的重要力量。雖然不同的企業存在個體差異，或許不會有一套通用的業財一體化模板，但總體來說，其核心指導原則是統一的，可以歸納總結為“12411”：企業搭建一個系統平臺，所有業務、財務流程都在這個平臺上運行；實現兩個功能，一及時、二真實的傳遞和反饋各種信息；抓住四個關鍵點，預算、收入、支出和評價；做到一個集中，即企業所有資金的集中管理和使用；最終實現一個目標，即達到集團管控的要求，管住、控住企業運行中的各種經濟風險。因此，對企業來說，只要遵循了其指導原則，掌握了核心思想，再構建一套適合自身的業財一體化系統自然也就水到渠成。（作者單位：河南五建建設集團有限公司）
參考文獻：
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