一、緒論
1.施工企業現行財務管理模式下的標準化建設弊端
施工企業存在很強的行業特性，工程項目遍布全國各地，每一項工程都會成立一個項目部并按照標準配備財務人員，建立獨立的核算賬套。該模式雖然利于核算單位部門之間業務溝通，及時發現問題，但是核算單位過于分散，每個人處于不同的立場，主動或被動的對管理制度產生不同的理解并予以執行或抗拒執行，即使集團公司有一整套規章制度，經過層層轉發，執行力度大打折扣，導致政策落地難，工作流程不統一，內控制度形同虛設。雖然公司會對所屬單位進行財務監察，但無論是各類財務檢查還是各類審計，均在經濟業務發生以后執行，存在很多因素限制導致難于追溯整改，同時檢查人員撤離現場后，問題的整改依賴于后期跟蹤、獎懲制度的實施程度、人力資源的投入程度等等，容易陷入重檢查輕整改、不斷檢查不斷錯的惡性循環中，導致業務標準化尺度模糊，執行弱化，財務制度愈加不健全、不規范、不科學。
2.財務共享模式在標準化建設中的優勢體現
財務共享服務中心的成立，打破了集團內各成員單位之間的隔離，將集團內部一些重復性的經濟業務進行整合集中處理，以業務伙伴的形式，為各地區的集團成員單位提供流程化、標準化的共享服務，促進了法人管項目的實現。基于財務管理架構的變化，各層級的財務職能和財務人員的管理，也發生改變。
（1）企業集團財務共享服務構建的過程實質上就是財務流程再造的過程，財務共享服務中心的成立，勢必對集團、子公司、工程項目部三級財務人員的財務職能和財務組織結構產生顛覆性的影響，基礎的會計核算工作集中至共享中心完成，集團及子公司層面的財務職能更多的側重與發揮財務管理職能，例如稅務籌劃、經濟數據分析、政策制定與解讀、預算控制等等，工程項目部的財務主管則可以將更多的精力投入到施工現成成本管理、稅務協調、資金計劃及預算的編制等工作中。
（2）集團所屬各單位基于“同一平臺、同一制度、同一標準”的原則進行核算，借助共享中心建立統一的會計科目體系，編寫統一的作業指導書，執行統一的審批流程、統一的審批權限、統一的審核標準，為會計業務處理的標準化奠定了基礎，通過財務共享中心完成業務標準的宣貫和執行。
二、財務共享標準化建設中存在的重難點問題
財務共享中心的建立，勢必對財務職能體系、人員管理、業務標準、信息管理、法務及稅務風險防范、資金集中等方面產生重大影響，也必將遇到一系列的阻力。同時財務共享模式的提出和付諸實施都是自西方國家而起，而國內外企業的生存環境在法律、制度、文化等方面都存在著顯著差異，基于這些差異，我們中國財務人在應用共享服務這一新生事物時，簡單的拿來主義行不通，必須根據自己的特色、融入自己的理解、做出適當的改進，才能真正滿足我們的發展要求。同時施工企業具有很強的行業特殊性，共享中心建設中也存在很多建設和業務等方面的重難點問題。
1.系統和業務流程問題
（1）業務流程的統一
在共享模式下，審批流程植入內控制度，杜絕違規支付、遏制“三無兩超”撥款，確保審批客觀公正。但是施工企業存在行業特殊項，不同的核算單位會根據規模大小，各個子、分公司會根據管控需要提出個性需求，審批流程并不能一步到位的在全集團完成統一。
（2）系統的優化與整合
共享中心依托財務共享平臺實現財務共享服務，系統的設計優化、與其他業務系統的集成關系著SSC的運作效率和運營效果。已經存在的相關業務系統各自分離，形成信息孤島，集成時又會發生很多接口上的困難，是共享中心發展的一個較大阻力，如果不能整合，甚至會增加業務部門工作量。
2.業務標準的制定與執行問題
《財務共享服務行業調查報告》顯示：在樣本企業中，50%的企業將業務標準化需求列為共享中心最關鍵的3個目標之一；在認定成功實施財務共享服務的關鍵因素的問題上，70.59%的企業選擇了“業務標準化”，僅次于“流程管理”；在選擇實施共享服務過程中三大阻力時，47.05%的企業選擇了業務標準化。由此可見業務標準化管理在財務共享服務中心建設中的重要性。各單位與共享中心共用一個標尺，是保證“會計工廠”制作出符合標準的“產品”的前提，但是由于各法人之間原有的制度、審批權限、費用標準等不盡相同，且在會計處理上的傳統做法也已形成慣有模式，導致各單位在處理業務時均會強調其一貫性、特殊性、時效性。同時施工企業的特殊性，決定了基層單位大多分布在偏遠地區，法律環境、經濟制度等并不完善，施工環境甚至是非常惡劣，導致基層單位主動或被動的做出一些違規操作，涉及法務和稅務風險。
3.人員管理問題
（1）人員管理標準的界定
共享中心的戰略管理定位決定了職責定位，若只是“會計工廠”，對工作人員的要求并不會很高，能夠完成基本會計處理即可。如果要提供更多的產品服務，包括報表編制、數據分析、內控管理、資金管理、風險防范預警等等，則對工作人員職業素質要求較高，或者需要一個專業的團隊來提升產品質量。
施工現場的財務工作人員逐漸從會計核算中解脫出來，將更多的精力投入到項目管理中去，而現場財務人員的工作能力是否能夠勝任管理工作，還需要不斷積累和學習。
（2）員工發展問題
共享中心的辦公機構一般在機關，大量工作人員集中，容易造成懶散作風，服務意識差，違背了共享服務中心的服務宗旨，同時部分財務人員機械的完成會計核算工作，成為“輸入工”，未來職業發展渺茫。施工第一線的財務人員長期不接觸會計核算工作，逐步喪失脫離會計核算。
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三、重點問題的解決研究
財務共享中心建設勢必給企業的財務管理組織架構帶來巨大變化，“財務數據業務化”的理念決定了其建設并不是財務部門能夠獨立完成的。因此，取得領導層對共享中心建設的支持是共享中心工作開展的首要保障，在次前提下，業務標準、流程標準、人員管理標準等建設可以逐步推進，最終實現統一。
1.業務標準的制定
通過行政指令在集團內統一各類管理制度、會計科目使用標準、費用報銷標準，通過流程再造統一各級審批流，最大限度減少個性化設計，消除主觀因素和人為臆斷，提高工作質量。
建立通暢的溝通反饋機制，共享中心與集團財務部、子公司財務部、各核算單位保持溝通順暢，通過日常業務處理及時發現問題，從規范業務、預防風險的角度，對不合規業務提出質疑和駁回，并根據問題等級反饋給其上級法人，促使項目盡可能的采用風險最小的處理方式，避免該類業務置于無人監管、聽天由命的狀態。并不斷匯總整理問題，形成規范。
2.流程的固化和優化
實施流程再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。流程再造方案的實施并不意味著企業再造的終結，在社會發展日益加快的時代，企業總是不斷面臨新的挑戰，這就需要對再造方案不斷地進行改進，也就是不斷的在固化的基礎上進一步優化，以適應新形勢的需要。總體而言，最適合的就是最優秀的。界定是否適合的標準，應該從是否能夠提高工作效率、促進成立目標的實現、支持簡化與標準化、遵守成本效益原則等等多方面，進行利弊權衡。
3.質量管理體系和績效評價制度的建立
通過制定人員培訓計劃，引入質量管理體系和績效評價制度，加強績效考核，嚴格日常管理，執行淘汰制度，提高共享中心人員的業務素質和綜合能力，不斷提升服務水平和質量。
建立專業的業務建設團隊，承擔共享中心產品服務的提升與開拓工作，將其服務產品擴大到報表編制、數據分析、風險預警、資金管控等等時，專業團隊完成流程設計、標準制定、分工合作直至最后的產品輸出。
參考文獻：
[1]陳虎.李穎《財務共享服務行業調查報告》 中國財政經濟出版社2011.9.
[2]曹錫銳 《中國鐵建：建筑業財務共享服務中心先行者實踐》 新理財2015.11.12.
[3]張瑞君 陳虎 張永冀 《企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究》 會計研究 2010年第7期.
