一、引言
發(fā)展混合所有制經(jīng)濟對于推進國有企業(yè)改革，壯大我國社會主義市場經(jīng)濟體制的根基起著重要作用，能夠使國有經(jīng)濟的控制力和影響力得到提高。任何一個企業(yè)，如果沒有一套健全高效的財務(wù)運行機制，就會導(dǎo)致成本費用高、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、投資效率低下等后果。本文就國資企業(yè)40%股權(quán)控制民營企業(yè)特殊條件的財務(wù)整合和融合模式，即對于國資背景的企業(yè)通過投資協(xié)議書的約定及董事會人員的安排，持股40%相對控制一家民營企業(yè)。并購日后的財務(wù)整合與融合顯得非常重要。會計實踐證明，筆者所在的混合所有制改革企業(yè)，通過對會計基礎(chǔ)管理規(guī)范及資產(chǎn)融合的積極探索，不僅保證了財務(wù)上的穩(wěn)定性，而且與上級集團公司在財務(wù)戰(zhàn)略、資金管理上和諧一致，圓滿完成并購后的各項預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、財務(wù)融合流程及風(fēng)險控制制度
（一）并購后財務(wù)整合的必要性及主要內(nèi)容
財務(wù)整合是企業(yè)并購行為最為核心的內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)；通過財務(wù)整合在短時間內(nèi)減少各種制度的沖突，實現(xiàn)企業(yè)各種資源在新企業(yè)內(nèi)部的高效配置，能夠快速提升企業(yè)效率；通過財務(wù)整合對被并購企業(yè)進行有效控制，體現(xiàn)在現(xiàn)金流、資金流、償債能力、借款能力等不斷提高，并可以通過稅務(wù)策劃合理避稅等方面，并購雙方獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財務(wù)整合及融合的主要內(nèi)容：會計人員和組織機構(gòu)的整合、企業(yè)存量資產(chǎn)的整合、會計政策及會計核算體系的整合、財務(wù)管理制度體系的整合。
（二）并購后三年對賭期間應(yīng)關(guān)注的戰(zhàn)略風(fēng)險
重視企業(yè)價值管理，構(gòu)建以經(jīng)濟增加值最大化為核心目標(biāo)；建立以持續(xù)盈利能力為目標(biāo)，長期現(xiàn)金流現(xiàn)值、經(jīng)濟增加值最大化為輔助目標(biāo)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)體系；以持續(xù)盈利能力為目標(biāo)，重點關(guān)注：應(yīng)收賬款風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險。
（三）并購日后會計核算及財務(wù)報表對接
財務(wù)報表需要滿足不同層級的會計合并和數(shù)據(jù)采集的要求。對上級集團的報表：上報國資信息收集平臺的報表（每月數(shù)據(jù)快報及分析、每年度的全面預(yù)算報表及分析說明），上報上級集團的月度財務(wù)報表及分析，年度財務(wù)決算報表、年度財政年報等諸多報表；正常的每月對稅務(wù)機關(guān)的全套財務(wù)報表及納稅申報。上級集團公司對于并購企業(yè)有嚴(yán)格的報表完成時間節(jié)點和上報計劃，因此從并購日開始三個月內(nèi)，委派財務(wù)管理人員需要組織集團所有財務(wù)人員進行財務(wù)報表數(shù)據(jù)的期初數(shù)、采集要求及上報的具體流程進行培訓(xùn)，保證財務(wù)人員穩(wěn)定，數(shù)據(jù)傳遞有序，確保財務(wù)報表順利對接。
（四）規(guī)范對接財務(wù)報表具體內(nèi)容
按照國資控股股東財務(wù)部要求，及時統(tǒng)一混合所有制企業(yè)的會計政策，減少對未審財務(wù)報表數(shù)據(jù)的影響因素。本文認為按照財務(wù)管理的要求需要進行的具體對接內(nèi)容。
（五）投資協(xié)議書約定事項后續(xù)跟蹤管理
混合所有制企業(yè)簽訂的投資協(xié)議書及章程中有很多約定的事項，需要委派的財務(wù)管理人員按照時間節(jié)點進行后續(xù)跟蹤并進行處理。每月初上報給控股方總經(jīng)理月報及季度工作報告中需要及時充分體現(xiàn)完成情況、時間節(jié)點、重大事項及重要風(fēng)險揭示。約定時間需要完結(jié)的事項一般包括不限于以下內(nèi)容：核心資質(zhì)轉(zhuǎn)入，民營企業(yè)實際控制人持有關(guān)聯(lián)公司或同業(yè)競爭企業(yè)股權(quán)清理；被并購企業(yè)實際控制人的承諾函。對于評估基準(zhǔn)日及交易對價基準(zhǔn)日未計提壞賬準(zhǔn)備的超賬期的應(yīng)收賬款限期清理，被并購企業(yè)多余銀行賬戶的清理；原有高層管理人員勞動關(guān)系的轉(zhuǎn)移及簽署，無固定期限的員工勞動合同的簽署。法定社會保險事宜：社保登記證及商標(biāo)權(quán)等其他事宜。權(quán)利轉(zhuǎn)讓承諾：被并購股東及根據(jù)公司董事會確定的關(guān)鍵人員簽訂相關(guān)保密及競業(yè)禁止協(xié)議。知識產(chǎn)權(quán)歸屬：申請專利及軟件著作權(quán)等需要由并購后新公司統(tǒng)一申請。規(guī)章制度規(guī)范：交割基準(zhǔn)日前由會計師事務(wù)所盡職調(diào)查報告中揭示的相關(guān)問題整合情況反饋。
三、目標(biāo)責(zé)任及委派財務(wù)管理人員KPI考核
四、財務(wù)融合關(guān)鍵點及評價標(biāo)準(zhǔn)
（一）實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集的動態(tài)化
在充分了解業(yè)務(wù)流程及財務(wù)軟件的基礎(chǔ)上，建立業(yè)務(wù)報表分析系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)動態(tài)化；建立全國資金日報表，資金周報表，實現(xiàn)資金管理的動態(tài)化；建立預(yù)算開票快報制度，實現(xiàn)營業(yè)收入等關(guān)鍵考核指標(biāo)動態(tài)化；根據(jù)月度流動資產(chǎn)分析數(shù)據(jù)，建立資產(chǎn)減值損失動態(tài)跟蹤數(shù)據(jù)，掌握賬齡變化對當(dāng)期凈利潤的影響程度，便于采取措施，實現(xiàn)主要流動資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)的動態(tài)化；建立銀行授信管理平臺，充分利用應(yīng)付票據(jù)等結(jié)算手段，降低資金成本，保證資金的合理需求。
（二）建立可比對標(biāo)上市公司對比指標(biāo)體系
建立立項合同詳細分析模板，及時分析項目執(zhí)行情況過程中的指標(biāo)變化數(shù)據(jù)；建立合同金額、發(fā)貨金額、已開票金額、已成本結(jié)轉(zhuǎn)金額、已結(jié)轉(zhuǎn)毛利率、資金占用等相關(guān)關(guān)鍵數(shù)據(jù)臺賬；建立營運資金/營業(yè)收入、運行效率相關(guān)指標(biāo)動態(tài)表。與上市可比公司相關(guān)指標(biāo)進行對標(biāo)管理，包括分產(chǎn)品品種毛利率、三項費用率、銷售凈利率、實際人力成本、實際流轉(zhuǎn)稅稅負率、ROE、EVA等。做實現(xiàn)金流量表，真實反映經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。該數(shù)據(jù)是股利分配政策的基礎(chǔ)。
（三）貫徹財務(wù)部價值管理的理念
及時辦理注冊地年度稅收優(yōu)惠返還工作，增加營業(yè)外收入——政府補貼；及時辦理企業(yè)個人所得稅返還，增加現(xiàn)金流入；及時辦理年度研發(fā)費用加計扣除50%的稅收優(yōu)惠政策，滿足年度匯算清繳的要求；規(guī)范建立上級集團扶持的重大研發(fā)項目臺賬，滿足項目驗收的需要，獲取扶持資金，增加其他業(yè)務(wù)收入，增加現(xiàn)金流入；配合公司相關(guān)部門申請區(qū)級及市級小巨人企業(yè)資質(zhì)，獲取扶持資金，增加現(xiàn)金流入。
（四）并購企業(yè)財務(wù)融合績效的評價標(biāo)準(zhǔn)
總經(jīng)理及經(jīng)營團隊的評價；上級集團財務(wù)部門的評價。上級集團內(nèi)部審計機構(gòu)日常專項審計報告、集團審計監(jiān)察部年終考核的業(yè)績審計報告；外部審計機構(gòu)的年終預(yù)審審計小結(jié)、內(nèi)控測試審計報告、管理建議書。
五、結(jié)語
財務(wù)整合有利于并購雙方獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，財務(wù)管理部門不僅是會計核算機構(gòu)，要通過企業(yè)并購使企業(yè)的財務(wù)管理水平與企業(yè)發(fā)展的要求相匹配。首先要確定企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)，然后根據(jù)財務(wù)管理目標(biāo)進行企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動。通過合理的整合管理，不僅可以改進財務(wù)管理及核算機制、人力資源管理流程，還完善了系統(tǒng)的市場營銷機制和全面的客戶服務(wù)體系，使股東利益得到最大化，同時還使企業(yè)價值得到了最大化。上級集團公司通過對并購企業(yè)的管理體系進行“診斷式”的內(nèi)部控制審計并提出整改措施，使公司不斷完善，以最大限度地提高企業(yè)運行效率。
企業(yè)并購?fù)前央p刃劍，運用得好可以加快企業(yè)發(fā)展，增強企業(yè)競爭力，反之則問題百出，陷阱重重，甚至使企業(yè)面臨破產(chǎn)清算的危險。筆者所在的公司自并購以來，通過兩年的會計基礎(chǔ)管理規(guī)范及融合的會計實踐，不僅保證了財務(wù)上的穩(wěn)定性，而且還在與上級集團公司在財務(wù)管理及制度建立上互相溝通，實現(xiàn)資金管理和使用上的協(xié)調(diào)一致。通過對財務(wù)機構(gòu)管理、人員管理、制度體系和資金使用的整合，如期完成目標(biāo)責(zé)任書及財務(wù)管理人員KPI考核指標(biāo)，保證了并購戰(zhàn)略指標(biāo)的實現(xiàn)，真正實現(xiàn)企業(yè)并購的目標(biāo)。制定非公有制企業(yè)進入特許經(jīng)營領(lǐng)域具體辦法，這說明混合所有制改革已向縱深推進，因此，混合所有制不僅是多種所有制的混合，而且是強調(diào)產(chǎn)權(quán)分配、決策權(quán)分配、不同機制融合、資源整合的有效性，包括企業(yè)人權(quán)、財權(quán)、事權(quán)的混合，更是充分發(fā)揮不同性質(zhì)資產(chǎn)在混合經(jīng)濟體中的決策作用，探索研究混合所有制企業(yè)的重要環(huán)節(jié)——財務(wù)融合和戰(zhàn)略事實具有現(xiàn)實價值，為其他推行混合所有制改革的類似企業(yè)提供了經(jīng)驗與做法，體現(xiàn)了財務(wù)職業(yè)經(jīng)理人的開拓與創(chuàng)新精神。
