最近在做企業上市前的財務輔導時，深知只有通過組織架構、管控機制的調整，財務深入業務，根據項目及業務性質，進行業務流程的管控，實現業財融合才能真正做好服務，助力企業實現戰略目標。
如何實現業財融合呢？那就是建立管控服務型的財務共享。
80年代福特成立了第一家全球財務共享服務中心，2005-2008年我國開始探索。國外財務共享中心的核心是把一些標準化會計服務集中在一起，以提高效率，降低成本為目的。安永的調查報告分析了我國企業建立共享服務中心的目的，排在第一位的是管理規范化和強化管控。2015年北京國家會計學院做了一次調查，提出加強集團管控，成為國內財務共享服務中心建設的首要驅動因素。
建立財務共享中心，強化管控是關鍵點，可以通過柔性共享來實現。建立的模式有很多：
● 第一種，可在集團總部建立；
● 第二種，可按照板塊建立；
● 第三種，按照區域建立；
● 第四種，以項目為中心建立。
“管控服務型”財務共享，將企業分散在各區域運營單元的易于標準化、規范化的財務業務進行流程再造與標準化，借助共享中心的數據和流程支撐，縱向加強各運營單元的管控力度，橫向加強向業務進行延伸，實現財務業務一體化，全面支持集團企業的管理決策，更好地為經營管理服務。
財務共享中心向業務延伸，不僅要在共享中心做總賬、成本、稅務、資產的核算，還要與資金收付款、電子檔案、供應鏈、銷售、合同管理等業務結合，業務處理直接進入共享中心，共享中心又直接與銀行連接，實現收付款業務。
上圖可以看出共有５個中心：業務中心、共享中心、資金中心、稅務中心和成本中心。把共享中心擴大化，把資金、稅務、成本、業務中心的一部分納入共享服務中心當中。共享服務中心擴大了，做到無合同不付款、沒有計劃不付款。通過財務共享服務中心往前向業務部門層層滲透。
通過柔性的財務共享，不僅加強集團總部的管控力度，有了它之后可以建立集團總部的財務大數據，有了財務大數據可以提供多維度的分析，多維度的報告、多維度的決策，為下屬各區域運營公司提供財務服務支持，同時起到了柔性不起沖突的良好管控關系。
阮歆然
