據《財務研究》2016年06期“集團公司全面預算管理適配模型研究——基于神華、華潤和國投的多案例分析”介紹：根據組織結構模式理論，企業的組織類型可分別歸為直線職能型（U 型）、控股公司結構（H 型）和事業部制（M 型）。基于組織結構不同，企業所適配的預算管理體系也有所不同。
第一，神華集團是Ｕ型企業，是戰略規劃型集團公司，屬于全面控制和全程控制。這類企業適宜采用集權型全面預算管理模式。具體表現為：集團總部是預算決策機構，是集團預算的編制者和下達者，子公司基本不參與預算的編制，更多體現為預算執行主體；集團總部強化預算的資源規劃功能，在預算目標確定的基礎上將一切經營活動所消耗的財務資源全部納入預算體系，編制流程主要以自上而下的方式為主，集團通過預算財務指標的綜合性特征對下屬單位實施控制，對全面預算管理進行全面綜合評價。
第二，國投集團是Ｈ型企業，是戰略控制型集團公司，適宜采用折中型全面預算管理模式。具體表現為：集團總部根據市場環境與集團戰略，提出集團戰略預算大綱和預算假設，對成員單位編制的預算進行審批和下達，編制流程主要以上下結合的方式為主，總部著重審核各子公司的重點業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位的監控，按照預算監控的關鍵指標進行考核評價。
第三，華潤集團是Ｍ型企業，是財務控制型集團公司，適宜采用分權型全面預算管理模式。具體表現為：集團總部確立導向型的預算目標，主要進行資本管理，審定資本預算并分配資本，子公司主要進行具體運營，享有較為充分的預算決策權并可根據情況變化進行預算調整，預算編制流程主要以自下而上的方式為主，集團總部利用預算監控來保證預算目標的實現，但預算監控以不損害各子公司獨立財務運作為前提，集團總部通過對子公司的預算考核和經營業績評價，以確定“繼續持有”或“賣出”子公司。
