在公司扭虧解困的深入推進過程中，2013年年末工作會上，湘鋼領導層提出“堅持戰略、深化改革、強化基礎、挖潛創效，為公司長遠發展奠定堅實基礎”。為此，2014年開始，湘鋼全面推進流程優化，創新管理模式，構建以支撐戰略的三大體系（精益生產體系、銷研產一體化、營銷服務體系）為重點的戰略閉環管理體系；同時運用會計思維，強化業財融合，逐步完善管理會計體系。
一、湘鋼管理模式創新
1.構建戰略閉環管理體系
2013年華菱集團明確了“一業為主，相關多元”的轉型發展戰略，明晰了集團采用戰略設計和戰略控制相結合的管控模式。湘鋼根據集團的發展戰略，明確了構建三大體系，支撐戰略發展的目標。目前，華菱集團包括湘鋼在內，都已轉入推動內部變革的關鍵階段。為此，2013年底湘鋼率先啟動了流程優化項目，圍繞公司發展戰略，運用流程工具，對公司主價值鏈進行梳理，并專題推進公司管理會計體系的構建。2014年，華菱集團啟動流程優化項目，為集團和三鋼（漣鋼、湘鋼、衡鋼）全面構建戰略閉環管理體系。
戰略閉環管理體系實際上是一個按照PDCA循序演進的動態運作過程，包括有六大環節，即發展戰略、商業計劃、管理報告、戰略審計、績效評價及經理人評價。該體系由華菱集團統一構建，并在集團下的三鋼實現落地。2014年下半年，湘鋼開始有效推進戰略閉環的運轉。
2.基于公司戰略閉環體系，構建華菱湘鋼特色的管理會計體系
管理會計體系，就是用會計的思維、從管理的視角參與管理，發現業務層面問題，并借助信息化建設等控制手段規范業務流程，為企業創造價值，用數據支持相關決策。
中國的管理會計從計劃經濟時代的執行性管理會計，到20世紀80年代開始向決策型轉變，90年代形成了決策型管理會計，21世紀開始進入企業價值與戰略管理階段。湘鋼于1958年建廠，管理會計也經過了這些發展歷程。依托于信息技術的發展，華菱湘鋼管理會計在幾個階段有較大突破：（1）2002年ERP系統上線，推進了財務業務一體化，財務實現一級核算，財務人員從核算職能開始向管理職能轉變；2003年開始運用平衡計分卡按財務、客戶、內部運營、創新四個維度設計績效考核指標體系；（2）2010年完成了經營預算、項目投資預算、資金預算三維一體的全面預算管理的構建；（3）2012年全面推動“市場倒逼，成本倒推”管理模式；（4）2014年隨著戰略閉環管理體系的建立，打破部門壁壘的項目制管理方法的運用，財務深度參與業務，會計思維深入運用到挖潛增效、供銷聯動、IPD、三流同步、風險管理等各個業務領域，并通過管理報告及財務分析體系為公司決策提供有效數據。具有湘鋼特色的管理會計體系開始逐步形成。
公司戰略閉環體系與管理會計體系，都是公司管理的一種工具。戰略閉環是一種按照PDCA循序演進的動態運作過程，而管理會計是將會計的思維運用到這個運作過程中，兩者相互融合，相互貫通，最終目標都是實現企業價值最大化，實現公司的發展戰略。而信息化技術是這兩套體系實現落地的必要手段。
3.湘鋼集團構建財務共享服務中心
隨著大數據和互聯網技術的發展，信息資源進一步開放和共享，企業與外部環境之間、集團內各成員企業之間，以及內部各部門之間，信息溝通更加廣泛和快捷，業務信息與會計信息之間融合加快。作為擁有50來家下屬子公司的湘鋼集團，為實現集團產業創新多元、轉型增長的管理目標，需要構建集團財務共享服務中心，建立標準化財務管理流程，支持集團產業業務擴展，節約管理成本，深化運營管控。
二、信息化技術的發展趨勢
信息化技術能提升企業的競爭力，支持、驅動、引領企業戰略目標的實現，能提升企業的運營效率，能預警企業的風險，能支撐企業組織管理模式變革。
從先進企業信息化發展規律，反映出信息化由分散——標準化——集中的發展趨勢，信息化應用集成從單純的數據傳輸——集成——協同共享無處不在的服務的發展趨勢。
當今信息技術發展日新月異，云計算、大數據、移動互聯網等新興技術正在快速發展，這些都為公司管理模式變革、管理會計信息化的發展提供了新動力。目前新技術的應用情況：(附表)
三、湘鋼信息化現狀
1.華菱湘鋼信息化現狀
2001年，公司組織全范圍的流程梳理，進行流程整合與重組，2002年組織ORACLE ERP系統的實施上線，財務從二級核算轉為一級核算，實現了財務業務一體化。2003年到2010年期間，公司為強化制造過程管理，實施了產銷系統、設備管理系統、能源管理系統、原燃料綜合管理系統、板材MES系統、在途物流管理系統等，實現了從采購、鐵前生產、煉鋼生產、板材生產、銷售端到業務流程及能源、設備、物流等管理流程的系統全覆蓋。業務系統及管理系統的全覆蓋，生成海量的業務數據，為財務分析決策提供有效的基礎數據支撐。
在ERP系統及業務系統的實施過程中，湘鋼從風險管理角度，通過系統構建了一整套應收風險管控體系，使應收風險得到有效的控制。系統內自主開發一套銷售信用評估模型，支持公司客戶信用管理。并將信用信息維護到業務系統內，在銷售訂單審批、排產、準發、發貨出廠四個環節對客戶資金進行審核控制；同時開發客戶實時欠款帳齡分析表，實時監控客戶的應收帳款，有效防范資金風險。
2012年，湘鋼為深入推進“雙精”工作，強化公司基礎管理，自主開發了日成本管理系統，同時將成本概念引入到業務系統，讓廠級、車間在業務操作的同時，樹立成本意識，主動思考、分析問題、解決問題，為公司精細化成本管理提供支持。
隨著外部競爭起來越激烈，市場環境瞬息萬變，為加強市場研判能力，將市場變化快速傳遞到公司內部，使公司能快速應對市場變化，2012年到2013年湘鋼自主開發了生產管控平臺，該平臺將當期市場的價格變化及時反饋到公司產品成本上，定期計算并分析邊利，為公司IPD管理、營銷管理提供決策支持。
2.湘鋼集團信息化現狀
湘鋼集團下屬二級單位、控股子公司、參股子公司各自為戰，建立了自己的信息系統，部分單位實現了財務業務一體化。各子公司主要使用用友系統，湘鋼集團本部、經營公司使用的是ORACLE ERP系統。各子公司手工上報各類報表，湘鋼集團系統外進行報表的合并處理。
3.信息化建設存在的不足
（1）數據挖掘與智能分析應用不足。湘鋼各業務系統內都提供了大量的數據分析，能較好的滿足各業務領域基本的管理需求，但信息分散，不成體系；在公司層面也開發了管理報表及分析，但也都是基于各業務領域的需求開發，未建立統一的標準，計算口徑存在差異，難以為公司管理決策提供支撐。（2）未實施全面預算管理系統。華菱湘鋼的全面預算一直在做，但基本停留在手工的編制與分析上，只有部分預算數據能在系統內控制與分析，缺乏數據積累與知識共享，無法進行深層次數據跟蹤與分析。（3）系統無法滿足精細化成本管理的需求。華菱湘鋼信息系統重三輕四，生產執行系統功能較為強大，ERP系統使用相對弱化，而部分業務系統較少涉及成本信息，使精細化成本管理難度加大。（4）湘鋼集團、各子公司信息系統參差不齊，各自為戰，成為信息孤島，數據不集成。每個子公司都建立一套信息系統，投資重復且資源浪費，不利于集團的長效發展。
四、支撐湘鋼管理模式創新的信息化建設思路
1.信息化建設目標
在現有信息化系統的基礎上，合理運用新技術，引入會計的思維，從管理的角度，進一步推進“兩化”融合和“數字化湘鋼”建設，不斷完善精細化運營管理和智能化輔助決策，支撐公司戰略閉環管理及管理會計體系的構建。
2.信息化建設藍圖
（1）依托于ORACLE ERP系統及各個業務系統，應用數據挖掘、大數據技術、BI智能分析等信息化技術，構建華菱湘鋼運營指標管理平臺
指標來源：從戰略目標分解，各部門制定行動計劃指標，最后形成各層級（公司層、部門/廠級、車間班組）的預算指標；系統統計各類指標的實際完成情況；從外部市場或對標單位獲取所需的指標信息。
指標用途：用于公司的對標分析、管理報告、績效評價等。最終目的是形成一套公司的指標評價體系：并通過指標的對比分析與評價，查找短板，制定相應措施，實現各類指標月月有改進，季季有提高，年年上水平。
公司內部指標對比分析：預算執行情況分析、與上月、上年同期對比分析。
與外部對標評價分析：與行業標桿企業對標、分板塊指標對標、行業標準值。
公司風險評價分析：籌資風險、投資風險、經營風險等。（2）依托于ORACLE ERP系統及BPM系統，構建湘鋼集團財務共享服務中心
將湘鋼集團（含華菱湘鋼）的費用報銷、采購核算、銷售核算、資產核算等核算業務操作流程予以標準化、規范化。設置相對獨立的共享服務中心，以提供服務的方式，對這部分業務進行管理。一方面可以簡化操作，節約資源；另一方面有利于集團產業的業務擴展。（3）構建全面預算管理系統。
湘鋼全面預算工作開展時間比較長，隨著湘鋼戰略閉環的正式運轉，對全面預算的要求更高，而目前公司的預算仍停留在手工編制中，即不利于數據的分析、知識的傳承，也造成資源的浪費。必須構建全面預算管理系統，使管理分析人員從繁重的手工操作中解放出來，投入更大的精力去進行預測分析以及決策。
3.信息化建設具體實施內容
（1）ORACLE ERP系統升級改造
ORACLE ERP系統自2002年實施以來，只在2005年進行了一次技術升級。而信息技術發展迅速，ORACLE系統也升級到12年版本，功能有較大提升，包括對操作系統的要求、系統自帶的報表系統格式、更為人性化的界面等。另外，ERP系統實施已經有13年，當時的業務、流程及管理理念都發生了較大的變化，系統急需升級完善功能后才能更好為管理和業務提供支撐。包括對管理會計、共享服務的支撐。
從ORACLE ERP系統的使用情況來看，部分功能使用不理想。如ORACLE的成本管理，以及為強化成本管理需要而開發的HAC實際成本系統，功能設計較為復雜，數據量非常大，而系統使用不理想，未達到提升成本管理水平的目標。
（2）精細化成本管理管理系統
從公司的“兩精”管理，財務部提出的管理會計體系，都對精細化成本管理提出強烈需求。系統構建運營指標管理平臺，精細化的成本指標數據是其中非常重要的一塊。鋼鐵企業成本管理中最關鍵的是鐵前和煉鋼工序成本的管理，目前湘鋼鐵前經過系統優化、計量設備的改造及管理手段的提升，鐵前成本管理已較為精細，如何提高煉鋼爐成本管理是現階段必須考慮的問題。
公司應從成本核算與成本管理兩個角度來考慮，ORACLE系統更多的是從成本核算及服務共享的角度來進行升級改造，滿足核算與服務的要求。而鋼后成本管理系統是在MES及ERP系統的基礎上進行開發，滿足成本管理的需求，成為管理會計體系中重要的一環。
（3）統一指標口徑，整合現有綜合管理信息系統
綜合管理信息系統包括：生產管控平臺、綜合查詢系統、報表子系統等，這些信息平臺大多是分散的、獨立的，從而導致企業“信息孤島”現象的頻發，由于計算口徑不一致、未建立統一的取數標準，使得各個數據存在差異，難以支撐決策。因此，必須通過技術手段和管理體制建設對各個系統數據進行整合，構建一個統一的信息系統管理平臺（運營指標管理平臺），從源頭規范操作，統一標準，確實支撐公司管理決策。
湘潭鋼鐵集團有限公司/毛恩清
