以客戶為中心的銀行運營管理模式研究
--以民生銀行為例
民生銀行 魏 紅
摘要：當今銀行業面臨變革時代，互聯網金融蓬勃興起，利率市場化持續深化，對銀行提出了更高的挑戰。同時，科技發展、業務創新的不斷突破，銀行運營模式也在發生不斷的變化。傳統的銀行運營模式受到巨大沖擊，各家銀行業金融機構都在尋求改變，以適應新形勢的發展。運營條線一直以來是銀行的勞動力密集區，針對新形勢，為了能更好的適應新形勢下客戶的需求，運營必須刻不容緩地做出改變。
我行順應形勢、把握節奏，力求在“新常態”下成功勝出，再造一個“以客戶為中心”的、完全不同版本的銀行。通過構建一個貫穿銀行前中后臺的全新運營模式，實現業務流程整合和自動化、新興工具渠道整合，集成式的風險管理、動態的業務支持基礎設施，真正實現風險可控化、業務自動化、網點輕量化、服務人性化的運營新模式。
“客戶化運營”重新定義了銀行運營的概念，重新定義了銀行網點物理渠道的概念，重新定義了實體渠道的運營團隊的工作范疇，重新定義了分行集中運營平臺的理念，以運營流程的全新改造，達到節約財務成本、人員精簡的目標，以全新運營管理模式應對全新市場大環境。
關鍵詞：銀行、運營、客戶化
目錄
一、當前我行運營管理工作存在的主要問題 5
（一）分行基本情況概述 5
（二）分行運營管理問題現狀 6
1、運營人員配置不足且比例失調 6
2、傳統運營模式逐漸不被客戶認可 7
3、操作部門分散不利于業務管理 9
4、運營管理條線價值被低估 9
二、以客戶為中心的銀行運營管理模式的必要性 10
三、構建以客戶為中心的銀行運營管理新型模式 11
（一）廳堂運營網點的客戶化 11
1、硬件升級，提升服務水平 11
2、跨界合作，全方位服務客戶 13
3、挖掘需求，提供個性化服務 14
（二）分行作業平臺的集中化 15
1、通過IT技術改造流程新模式 16
2、通過集中處理提升作業產能 17
3、通過組織再構優化資源配置 20
4、通過培訓開發植入全新觀念 21
四、以客戶為中心的銀行運營管理模式帶來的成效 21
（一）增強引導，動線遞進 21
1、自助PAD渠道 22
2、循環出納機渠道 22
3、微視窗渠道 22
（二）機具替代，流程優化 23
（三）跟蹤分析，提高時效 24
（四）營銷服務，實現價值 25
（五）無紙操作，成本降低 26
（六）集中平臺，風險管控 26
結束語 27
引言
當今中國經濟增速減緩、利率匯率市場化、資本市場波動增大、金融脫媒、監管與混業趨勢的金融大背景對傳統銀行業提出了巨大挑戰。經濟增速放緩和金融改革提速的大背景下，創新是永恒的話題，高速發展的科技帶動了銀行運營模式的變化，智能手機和互聯網帶來的影響已經使銀行的實際業務、分支模型和競爭格局產生了巨大的變化，我國銀行業轉型升級也在艱難前行，只有把握住銀行業未來發展的五大趨勢，才能更好地適應未來充分競爭的市場環境。[龔明華.未來我國銀行業的五大發展趨勢[N]. 中國經濟網-經濟日報]銀行屬于服務業，關注客戶體驗，為客戶提供最優質的服務及產品是銀行得以存在的重要前提。近年來，客戶對金融服務的需求越來越多元化、要求越來越多樣化，商業銀行必須盡快改變產品單一、競爭同質化的局面，全方位進行金融創新，積極開發滿足客戶需求的金融產品和服務模式，以更人性化、個性化的金融服務拓展市場。為了適應新格局，“不出錯，保證系統穩定、存操作”的傳統運營管理理念，已經不能很好地適應外部經濟環境的變化與客戶服務模式。在未來，宏觀環境的變化正在挑戰關于“運營”的傳統理念，運營的目標將是“客戶滿意、體驗更佳、成本更低、效率更高、風險可控”，卓越運營將會成為優秀金融機構的核心競爭力之一，轉型發展勢在必行。[丁向榮.淺議國內商業銀行運營管理的轉型發展[N].山西經濟日報(太原)]
經濟學家指出，未來銀行的盈利點在于“公司業務、零售業務、金融市場業務”，而零售業務的大力發展需要強大的運營模式的支持。本文以“客戶為中心”的運營模式為出發點，通過民生銀行對未來運營模式的探討研究，意在打造一種全新的銀行運營新模式，以適應當前科技的快速增長。銀行運營模式應致力于全渠道的整合，通過物理網點的調整布局，與社區店、商圈形成網狀覆蓋。網點面積小型化，人員素質綜合化，服務設備高端化、服務能力專業化將是網點廳堂轉型的關鍵。未來，在實現大部分客戶通過線上及自助渠道解決金融交易的需求后，廳堂將逐步打造成為定制中心、體驗中心、實現去“操作化”及“輕量化”。服務與產品定制中心，包括銀行產品、保險產品、融資、業務撮合、貴金融投資等多種服務內容，廳堂將配置高素質的團隊，為客戶提供更專業金融服務及投資指導意見。此外，廳堂也將成為銀行新產品、新模式、新工具的應用中心，這里將展示銀行科技與金融服務的最選進理念，帶給客戶驚喜感官體驗。同時將廳堂定位通過通過新興技術和工具來實現更方便、更全面的客戶信息獲取，以敏銳的洞察來了解客戶的需求，以后臺集中的工廠化作業方式來減少網點柜臺人員的機械工作量，通過“以客戶為中心”滿足不同類型的客戶需求，樹立廳堂優質服務的品牌
未來中后臺將合理定位為通過業務流程整合、優化與創新來保證前臺的服務需求。通過各項業務的優化集中建設來快速靈活地響應和支持業務的變化，如零售及小微放款、票據業務、財務報賬、薪資發放，通過業務整中實現人員集中、通過人員集中實現效率集中、通過效率集中加強風險控制，以確保轉型的成功。
民生銀行正是以這種“以客戶為中心”的理念，“客戶化運營”的廳堂模式打造總行工廠化、分行平臺化、支行輕量化的運營管理，真正實現客戶服務以人為本，以客戶為中心的全新運營管理模式
本人就以民生銀行寧波分行為例，通過在總行的指導下帶領分行近年來運營模式的變化與轉型，探索未來銀行運營模式發展變化。
一、當前我行運營管理工作存在的主要問題
（一）分行基本情況概述
民生銀行寧波分行成立于2002年12月19日，作為全國首家非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行，自成立以來寧波分行始終堅持“服務大眾，情系民生”的辦行理念，誠信務實、開拓創新，穩健經營，取得了良好的社會效益和經濟效益。尤其是近年來，寧波分行依托當地快速發展和良好的經濟環境，認真執行總行做“民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”的三個戰略定位，持續優化信貸結構，爭創特色和效益，各項工作邁上了新的臺階。目前，寧波分行開設機構網點20家、社區支行20家、小微支行3家，全功能自助銀行21家、離行式自助銀行27家，員工人數達980人，覆蓋了寧波各大區域，在當地樹立了充滿生機與活力的嶄新商業銀行形象。
在互聯網發展的今天，寧波分行努力踐行總行戰略思路，扎根本土，緊緊圍繞寧波民營經濟特點，為區域經濟建設和社會發展服務，努力打造成為“特色分行、效益分行和區域內有影響力的分行”。緊緊圍繞“三個聚焦、三個持續”的經營理念，截止6月末，分行匯總人民幣各項存款余額279.7億，匯總人民幣各項貸款余額356.7億，在當地11家股份制銀行中存款規模排名第2，貸款排名規模第1。
俗話說發展與機遇并重，困難與挑戰共存，民生銀行在互聯網高速發展的今年，要穩步增長自身的業務，必須對外部環境與內部經營情況進行詳細的全面的分析，在業務高速增長的同時轉變傳統的運營管理理念，及時發現經營管理中存在的問題與不足，牢固樹立“以客戶為中心”的服務理念，勇于創新與改革，才能更加穩健經營。
2015年開始，民生銀行寧波分行啟動了“客戶化運營”網點建設項目，通過項目啟動，有效解決了當前分行運營管理中存在的問題，為分行運營的整體轉型提供了參考模版。
（二）分行運營管理問題現狀
1、運營人員配置不足且比例失調
（1）運營團隊人員配置不足
當前隨著銀行網點的人員精減，分行對支行廳堂網點的人員配置不能在高峰期滿足正常的客戶需求。根據業務統計分析，廳堂主要精力集中在日常業務操作上，隨著網點的增加和業務量不斷攀升，很多網點紛紛要求增加運營人員，但由于受人均利潤和中后臺人員占比等指標的限制，柜員編制有限，柜員長期處于高負荷的工作狀態。以寧波分行近三年運營人員為例：
年份 支行網點 運營人員 網點增減 人數增減
2014年 18 220 -- --
2015年 19 210 +1 -10
2016年 23 185 +4 -25
圖1：民生銀行寧波分行2014-2016網點及運營人員情況
通過上表可以看出，在網點不斷增加，業務量不斷增加的情況下，網點運營人員不增反而下降。
（2）廳堂人員配置比例失衡
目前網點傳統意義上的運營操作人員在整個廳堂人員中的占比超過70%，操作人員與營銷人員的配置比例為7:3，真正活躍在廳堂一線的廳堂理財等服務人員占比很小，隨著科技等新型業務手段的發展，已不適應當前銀行創新發展需要，無法與客戶進行更多的溝通交流，為客戶從多維度、多角度幫助客戶解決需求。以寧波分行近三年廳堂人員結構為例，網點純運營操作人員占比較多致比例失調，嚴重影響了未來網點的發展。
年份 網點運營人員 網點理財人員 人員配置比率
2014年 200 40 8:2
2015年 195 45 7:3
2016年 185 50 7:3
圖2：民生銀行寧波分行2014-2016廳堂網點人員結構
2、傳統運營模式逐漸不被客戶認可
商業銀行作為經營出售服務的主體，服務是商業銀行經營活動中最本質、最核心、最關鍵的活動，而網點的運營作為服務的主要窗口，其運行和管理模式直接影響到商業銀行的經營效率，以民生銀行未實施“客戶化運營“改革前的寧波江東支行（以下簡稱江東支行）為例：
（1）隔窗服務，柜臺半邊天
傳統柜臺模式下，江東支行廳堂分為三部分，柜臺，貴賓室以及大堂等候區，廳堂總面積為300平米，但是柜臺面積有150平米，占整個廳堂面積將近一半。大堂等候區除放置座椅供客戶休息外，還設置2臺理財經理辦公桌、1張填單臺和1個引導員座位。客戶進入廳堂后，一般由引導員幫助取號，引導至柜臺辦理業務或者引導至廳堂等候座椅進行排隊叫號。柜員在現金區內，隔著玻璃與客戶進行交流，僅根據客戶業務需求為其辦理業務，沒有任何的互動交流。這種業務模式一方面會造成客戶等待時間過長，另一方面也不便于柜員更好地了解客戶需求，從而影響營銷網點相關產品，客戶體驗感及差。
（2）條線切割，服務多“員”化
營業網點作為銀行的前臺，是面向客戶直接受理業務、進行交易處理、服務客戶的平臺，前臺應當主要負責銀行業務的營銷、宣傳，面對面為客戶提供直接的服務。然而在傳統運營模式下的廳堂網點，員工條線切割分明，不同種類的業務需求需要不同的人為客戶進行服務。以江東支行為例，網點轉型前的廳堂總共配置的11人中，柜臺內運營操作人員8人，負責處理簡單交易，柜臺外僅有運營人員1 人（引導員），主要進行客戶的進門引導、理財經理2人，主要進行理財產品營銷。由于存在條線的分工，各崗位人員只持有本崗位證書資格，當客戶業務涉及多個崗位業務時，需要多位工作人員對其進行服務，如引導員、柜員、理財經理，如涉及業務授權還有營業經理等，既拉長了業務流程又增加了人力成本。
圖3：傳統模式的基本客戶服務動線
（3）客流集中，等待時間長
傳統模式下，當客流集中在一個時間點時，往往很難滿足客戶的各類需求，客戶等候時間長，滿意度不高。以江東支行2015年一年數據測算，江東支行日客流量呈現波動趨勢，一日之內出現兩個小高峰，分別為10：00-11：00和15：00-16:00兩個時間段，交易量突破35筆，在傳統模式下的客流量集中時，由于柜臺外只有1位引導員和2位理財經理，無法有效分流客戶，只能維持秩序，會出現大量客戶在等候區排隊的情況，這將導致客戶體驗大打折扣，并且容易引發客戶不滿。
這
圖4：江東支行2015年客流時段走勢圖
同樣，長期的等候及低效的客戶體驗使客戶的滿意度降低，以近兩年全行的服務統計調研報告中反映，總行與對標行的客戶滿意度調查結果不盡如人意，我行的客戶滿意度平均得分為69分，在五家行中只處于中等水平。
3、操作部門分散不利于業務管理
當前的運營管理模式中，分行涉及操作的部門眾多。與業務操作有關的部門內部都設有操作人員與操作職能，并占了部門人員的一半，如計財部的報賬崗；人力資源部的薪資發放崗；金融市場部的資金劃轉崗；票據部的票據操作崗及零售與小微等部門的合同作業崗、檔案管理理等等，一個管理部門不能充分發揮其管理的職職，大部分的時間是在業務操作中，嚴重影響了其的管理應發揮的作用，同時也不利于業務的管理，風險的集中把控及流程的順暢等，必須進行整合優化。
圖5：民生銀行寧波分行部分涉及操作的部門人員分布情況表
4、運營管理條線價值被低估
作為傳統的操作部門，運營條線一直被認定為成本部門，在分行的考核體系中只能充當中后臺的角色，人工成本都歸類為運營成本支行。同時由于人員本身不直接產生利潤，運營人員的操作只是標準化、機械化的固化操作，復制性高，這樣的網點運營模式導致運營人員交叉持證率不夠，人員的綜合素質得不到提升，廳堂的相關營銷工作不能開展，不能全方位服務面前的客戶，嚴重約束了他們自身的價值體現，條線價值被低估。以寧波分行為例，當前網點運營人員被分行定位為中后臺部門，在全行近千名員工中，占比25%左右，因為存操作的業務不直接產生收益，從員工自身來講，收入與付出不成正比，一般情況運營人員是最早到單位最晚離開單位的員工之一，但收入并沒有得到提升，運營人員的收入僅高于業務外包人員。但從單位而言，因為不直接產生收益，在薪酬的分配上不可能給你過高，這就導致了運營管理條線的員工價值被明顯的低估，正因為價值的低估才導致員工的潛能未得到充分的發揮。
二、以客戶為中心的銀行運營管理模式的必要性
綜上所述傳統運營模式已不適應科技進步的當今銀行業，移動互聯網技術和智能終端的發展大大改變了我們的生活工作習慣，人們開始習慣于on-line生活，甚至50后、60后也開始手捧手機不斷刷屏。銀行柜臺業務日益減少，而銀行總體業務量卻不斷上升，這系列現象說明網上銀行、手機銀行等線上交易已越來越被人們所接受；另一方面，數據庫技術的發展推動銀行業逐漸脫離紙質驅動時代，大規模智能機具和智能軟件的輸入功能可以盡可能的減少紙質的使用，減少支行成本開支，同時大數據技術的運用便于我們區分客戶層次和客戶需求，有利于銀行更有針對性的進行金融服務改革與創新，傳統模式的改革勢在必行。
民生銀行總行為了應對新形勢，爭取在新金融時代下占領同業優勢，提出建設“以客戶為中心”的新型銀行，實現全面戰略轉型和經營管理體系再造。而在“客戶化新型銀行”的整體架構下，運營模式由于其自身接觸客戶層面最廣、客戶量最大，涉及廳堂各類客戶而成為了整個新型銀行建設中的一項重要變革。
對未來的銀行的變革方向，我們應該了解的是未來客戶的想法，因為對未來銀行業的洞察全部是從以客戶為出發點體現出來的，所以“客戶”代表的是今天銀行整個轉型變化過程中面臨的真正訴求，那么如何在快捷、細致、變化多端的情形下，找到客戶需要求的服務，是我們銀行業必須思考的問題所在。這就要求我們銀行業要從客戶化的角度出發，設計我們的服務流程與產品，同時對銀行業的運營管理部門、渠道管理部門提出了變革的要求，以客戶為中心的銀行運營模式也因此而生。
通過客戶化運營管理模式的改變，網點可以實現廳堂人員的全能化、智能機具的人性化、服務流程的標準化、平臺作業的集中化，不僅可以大大降低廳堂的人力成本，同時可以提高客戶的體驗感，提高服務客戶的工作效率；同時總行、分行通過集中分行運營平臺的所有業務，不僅可以可以整全分行的運營作業人員，更有利于提高效率，達到風險的集中管控。
三、構建以客戶為中心的銀行運營管理新型模式
（一）廳堂運營網點的客戶化
1、硬件升級，提升服務水平
傳統意義上的銀行自助渠道是指通過ATM、CRS存取款等自助化機具以及網銀、手機銀行等互聯網渠道所提供的服務，機具功能較為單一，渠道分散，只能在一定程度上為客戶提供便利。隨著科技手段的不斷提高，客戶需求的多樣化、復雜化，傳統的硬件渠道已經不能滿足需求。客戶化運營顧名思義要以客戶為中心，以智能科技為依托，帶給客戶完美的互動體驗，以全新面貌顛覆傳統運營模式。要實現客戶化運營，必須了解我行的客戶群體，甄別客戶，了解客戶所處的層次，然后培養客戶，讓我行成為客戶的首選，最后以達到客戶在我行實現價值最大化。以客戶化推進了運營轉型，以運營轉型帶動了網點轉型。
2015年寧波分行江東支行作為總行以“客戶為中心”的運營管理模式的首家試點支行，正式引入了“客戶化運營”的概念，于同年7月經過全新改造正式運行。全功能客戶化運營示范網點，實現了“引進來”和“走出去”相結合，不斷創新。分行引進了高科技產品，用智能機具代替柜員辦業務，在節省勞動成本的同時減少了辦理業務的時間，提高了工作效率，同時釋放更多的柜員走出柜臺，與客戶親切的面對面交流，實現無紙化運營和肩并肩銷售。新型的網點廳堂功能重新分區，現金類的交付區只占有不到30平米的面積；廳堂內配置有自助PAD、循環出納機、速存機、MIT、對公自助柜員機、外幣兌換機、自助結匯機、現金存取款機、速存機等智能化機具，客戶可以通過這些機具完成一些安全認證等級較低、柜臺業務量較大的交易，促使傳統柜臺的交易轉變為交付，這些機具具備多功能、高智能的特點，將覆蓋柜臺的大部分服務職能，通過對客戶的逐步引導和教育，這種新型運營模式將逐步取得更高的業務替代率和客戶轉換率。同時，在科技發達的現在，我們擁有更多更安全的認證手段，與公安部門聯網，運用指紋、視網膜以及后臺授權驗證的方式就能更有效地從源頭控制風險。
圖6-1：寧波江東支行客戶化運營網點全景
圖6-2：寧波江東支行客戶化運營智能設備
自助機具的推廣使用，大大降低了人員的操作成本，以移動智能柜員（MIT）為例，自2015年在網點布設后，支行移動智能柜員開卡已達一萬多戶，平均每日15戶，占支行新開賬戶的51%，有效減少了操作人員的工作量，提高了廳堂人員的工作效率。
圖7：網點代替人工操作的移動智能柜員
同時由于“交易”成為“交付”，業務辦理渠道的轉變將網點廳堂的職能逐步從“服務”轉向“營銷”，員工的工作職責更多的是為客戶提供增值服務。機具作為固定化程序的機器，暫無法做到與客戶的溝通交流，沒有及時的反饋和主動的營銷。因而，在具體業務操作交給設備的時代，廳堂員工更多地是要及時與客戶做好肩并肩式的“洽談式”服務，深度挖掘客戶的需求，積極主動進行營銷服務。
2、跨界合作，全方位服務客戶
隨著技術進步和市場競爭加劇，行業間相互滲透、交叉融合，我們認為跨界經營成為潮流和趨勢。未來銀行網點肯定得是跨界銀行網點，完全以客戶為中心。銀行依據不同產業、產品、環境、偏好的消費者所擁有的共性、聯系等消費特征，把一些原本沒有任何聯系的要素進行滲透、融合與延展，通過產品、渠道、支付等服務手段的合作和經營，以贏取目標消費者好感，在提升客戶體驗的同時實現市場和利潤的最大化。[崔明峰,劉帥.中國銀行業面臨哪些變革與轉型[N] .光明日報]
首先，未來的銀行網點將會廣泛開展跨界合作，以即時滿足客戶需求。銀行產品或交易將融入客戶日常生活，銀行作為支撐起支付結算功能服務體系的生產者、網絡和流程的提供者，他將會是一個金融服務超市。在這個超市中我們銷售各伙伴公司的產品，這里有適合客戶的保險產品，這里有品種繁多的基金產品，這里還有琳瑯滿目的各個銀行的理財產品，當然最重要的這里還有最專業的理財經理。未來的銀行網點勢必是以“全才型”客戶助理為主的新型網點。在這里我們的目標只有一個，既將最適合客戶的產品銷售給客戶。以“客戶化運營”網點寧波江東支行為例，自去年網點改造后，廳堂人員全面轉型，廳堂所有人員都具有AFP理財資格、基金、保險、運營崗位證書，一個員工可以全方位的為客戶辦理各項業務；同時通過為客戶訂制不同的理財產品、基金、保險，實現了廳堂銷售收入的大幅度增長，2015年試行后，網點的產品銷量同比增長200%，客戶體驗度上升150%。
其次，它還將會是一個客戶生活服務的提供者，結合民生電商開展線上線下互動服務與銷售，關注客戶衣食住行的各個方面。這里不僅是傳統電商的線下提貨平臺，更是民生銀行服務的延伸，客戶將以最優的價格購買到優質的產品，民生電商的定位也應該是為民生銀行客戶提供增值服務上，而不會是和傳統電商平臺一樣。通過和民生電商的配合，為客戶提供更多元的消費金融服務。
全新運營模式下的網點將不再單純的是一個客戶迫于業務需要才“不得不”跨進門的地方，更可能為客戶的生活帶來各種充滿驚喜的“偶遇”，提供五花八門的增值服務，滲透到客戶生活的方方面面，成為一站式管家。也許客戶進門時只打算辦理一筆簡單的存取、轉賬業務，但是他會發現，在民生廳堂，可以優惠預定到新鮮的當季蔬果，可以量身訂制一個假期的美好旅行計劃，可以精心規劃換大房、換好車的未來。民生銀行，可以做客戶的生活大師。
3、挖掘需求，提供個性化服務
滿意度是客戶經過長期沉淀而形成的情感需求，它是客戶在歷次交易活動中狀態的積累。在高度競爭的行業中，只要客戶滿意程度稍稍下降一點，客戶忠誠的可能性就會急劇下降。[張惠芝,朱博洋,孫云霄.基于CRM策略下的客戶滿意度分析[J].管理觀察.2010（7）：96-97
]這表明，要培育客戶的忠誠，商業銀行必須盡力使客戶完全滿意。中國民生銀行寧波分行營業部搬遷新址以來，一直面臨著部分老客戶群體流失的問題，如何去開發新客戶群體，如何維護好原有客戶群體成了當務之急。
我們試想，如果能建立一套完整的客戶信息系統，通過對客戶個人信息、資金往來信息等的采集和分析，隨時了解客戶的狀態，對客戶進行有效地管理，充分做到了解客戶，了解客戶的變化，清楚掌握客戶的狀態和特征，使銀行能夠找到自己的目標客戶，避免到處撒網導致資源浪費，更多地關注那些讓我行贏利的客戶，必要時應剔除一些服務成本太高的顧客，這樣就可以更有效地把握住每一個可能對我行帶來利潤的客戶。在柜臺，時而能遇到提前將存單銷戶的客戶，問及理由時，總有些是苦笑子女買房買車急用，然而柜員也只能一笑了之繼續辦理業務，不能及時，也很少有心會去傳達給客戶經理這樣的信息。如果系統能對這種異常的大額的提款和大額的存款進行專門的處理。一旦有客戶狀態異常的情況發生，數據倉庫會自動做出相關統計，并將統計的結果提交給營相關部門的人員，由客戶經理等相關人員及時與客戶進行接觸，找出客戶狀態異常的原因，也許就能帶來一筆壞賬幾率較小的貸款，或是挽回一些存款，更能贏得客戶的認同和親睞。
通過大數據打造的全新的客戶服務運營體系將打破現有的不論是電話銀行、客戶終端，還是傳統的柜臺服務的“散兵作戰”式的難以發揮整體服務效益的模式，在整合業務交易、客戶服務支持和市場營銷各個環節的基礎上提供的綜合服務平臺，它能充分保證服務的效率和質量。通過搜集、追蹤和分析每一個客戶，后臺能夠通過對客戶的充分了解和準確把握，提供“量體裁衣”式的貼心服務，將現有重點客戶按年齡、職業、收入等方面進行重新分類，并就其交易偏好進行歸納、分析以制定差異化服務政策。比如說，通過客戶在民生電商的購買記錄發現，A女士近來多次購買尿不濕、嬰兒奶粉等物品，并結合其年齡進行分析，推斷A女士很有可能是一個待產的母親或者剛生產不久后的新媽媽，那么我行可以安排其擔當的理財經理為其推薦與我行合作的專門醫院、月子中心，并向其介紹子女教育險、子女成長基金等產品，挖掘滿足客戶的個性化需求，把服務升華到個性化和情感化的層次。
大數據的背景使基于交易記錄為基礎的客戶需求偏好分析成為可能，隨時隨地精準滿足用戶群的真實需求和潛在需求。銀行的服務應當是方便、快捷和安全的，也要是溫馨貼心優質的。不斷地挖掘客戶的潛在需求，對于客戶的特殊時點的特殊需求，提供個性化的“組合式套餐”服務，力爭成為“客戶的專家”。
在客戶化運營網點中，服務專員手中的導服務PAD就具備了這樣的功能，任何一個進行網點的客戶，只要一刷身份證或臉，自身的相關信息就會在員工的PAD上進行顯示，客戶的喜好、金融資產、存款、基金等相關信息就會及時體現并由服務專員進行分析后，有針對性的與客戶進行溝通交流，有針對性的提高不一樣的服務需求。
圖8：客戶化運營網點的移動運營PAD（導服）
（二）分行作業平臺的集中化
以“客戶為中心”的全新運營模式的網點離不開集中操作的平臺化管理總行與分行的強大支持與保障，2015年開始，民生銀行已著手構建大運營概念，通過總分行運營平臺的集中整合改革，來全面支持網點廳堂的轉型，加強運營操作的集中管控，真正實現中后臺為前臺服務的理念。
1、通過IT技術改造流程新模式
從銀行價值活動入手，突出核心業務流程。著眼于活動對客戶價值貢獻的大小來分析銀行的價值活動。對銀行來說，對產品或服務沒有貢獻的流程是不增值的流程，就流程而言，對流程輸出沒有貢獻的活動是不增值的活動。
（1）建立以流程為中心的信息技術平臺
新運營必然是構建在現代信息技術基礎之上的，需要數據庫、計算機網絡等信息技術的支持。衡量信息技術與銀行業務流程是否匹配的主要標準是客戶、員工是否感覺到信息技術對流程優化產生了積極的作用，并有效地提高了工作效率，減輕了工作強度。銀行流程再造不僅利用信息技術替代了手工操作，而且更加強調利用信息技術徹底改革業務流程，超越對信息技術僅限于初步的文字數據圖表處理要求，充分發揮信息技術的應用優勢，創造出全新的業務流程。
通過研究流程間的邏輯關系以簡化流程。合并分開和重復的活動，刪除不必要的環節，將分產品的業務流程改為一攬子業務流程，將串行流程改造成并行流程。通過網絡以及數據庫技術，提高流程的效率。
（2）搭建以客戶為中心的分行特色流程
以客戶為中心，實現業務流程多樣化。純粹標準化的業務流程無法滿足個性化的客戶需求，業務流程再造應設計個性化的業務流程，在系統兼容的情況下針對特色的業務開發特色的業務流程，所謂銀行運營應在業務處理上應具有多樣性和靈活性。
民生銀行應用六西格瑪技術進行流程再造。六西格瑪是指把缺陷降至接近零的一個特定目標。六西格瑪的目的是減小波動，降低標準差，從而使幾乎所有的產品和服務都能夠滿足和超過顧客期望。2014年開始，民生銀行總行啟動了精益六西格瑪項目，通過對網點、運營平臺各流程再造，已搭建了以客戶為中心的業務流程300多個，覆蓋全行所有的網點并實現有有效的突破。通過信用卡還款流程的優化，改變了廳堂客戶的還款方式，使還款業務的時效由原來的10分鐘縮減為3分鐘；通過對私外匯匯款業務處理效率提升的優化，使匯款業務的處理時效由原來的1個小時，縮短為20分鐘，并降低了業務差錯率。
2、通過集中處理提升作業產能
打造輕量化網點簡化網點必要條件是，以集中或是外包的模式上手目前支行的大部分重復性高、機械性強的占據大部分時間的簡單業務，運營管理部集中后臺作業，加強集中管理，加強防范風險，從而達到提高工作效率和服務質量，降低總成本的目的。把網點獨立完成業務的復雜流程，切割成前、后臺分離、相對簡單的流程，利用相互牽制防范操作風險，在后臺集中運營機構，通過批量處理提高勞動效率和處理質量。
（1）逐步外包低附加值業務
在實現運營轉型過程中，對于低附加值的非核心業務，最好的方式莫過于外包。通過逐步外包低附加值的非核心業務，民生銀行通過推廣低附加值的業務外包，已實現了ATM管理、自助渠道管理、現金押運、票遞服務、應收賬款催收、客戶服務中心等進行外包，以后逐漸擴大到其他運營業務進行外包，如匯款外包、稽核外包、票據交換外包、查詢查復外包等，既借用了外部專業力量，又提高了銀行的資源配置效力，節約了銀行的管理成本，使銀行從眾多并不專業同時又不能夠給銀行帶來較多收益的事務性工作中解脫出來，集中有限的人力、物力和財力投放到銀行具有競爭優勢的核心業務上來。
（2）流水拆分推送具體業務
可以想象在新模式下，網點柜面掃描后，系統將具體業務活動拆分為多個標準化任務，按照流水作業方式推送給集中運營平臺專業操作人員進行處理，以完成整個業務活動的處理。
集中處理的一種較為好的實現方式為文檔碎片錄入流程，即前臺只須掃描業務單據以后，影像信息自動上傳后臺，由系統將影像切割為多個碎片，調度并發分配給錄入人員處理，然后比對相符后，將碎片錄入結果返回系統，由系統回拼成完整業務信息，進行自動審核（如大小寫金額是否相同）后，還原整個業務的錄入結果。
以企業開戶業務流程為例，自網點柜員接待客戶，受理客戶的開戶資料，對原件資料的進行真實性審核。進行資料的掃描及簡單的業務要素的錄入（聯系人、聯系地址、聯系方式），選擇簽約項目，審核通過后發起業務流程。流程由系統將影像信息自動上傳后臺，后臺運營中心進行系統審核（如人行、黑名單）、信息錄入、產品項目簽約任務并發，如果在某個環節出現異常，該筆業務流程將自動進入異常處理崗，對流程進行重新定向和任務分配。業務流程的后臺部分處理完畢后，將通過系統發送消息通知網點柜員，打印業務回単。
為有效實現業務拆分，民生銀行已在深圳、鄭州、北京等建設了大型的集中運營中心，其中鄭州為通用業務作業基地，武漢為呼入業務作業基地。上海、北京、廣州向專業中心方向轉移，以總行工廠化的方式進行業務碎片式操作。
同時為了使支行網點更加輕量化，除了總行外，分行也大力進行集中業務的改革，如分行2016年實施的票據業務集中操作，把原來涉及兩個部門人員的業務處理統一集中在運營管理部，并通過業務流程的重梳理，人員的重新整合，大大縮短了業務的處理時效。
同年3月，分行在總行的指導下啟動了零售及小微集中運營項目，該項目涉及民生銀行總、分、支行多個部門，梳理了信貸流程中的全部流程節點，將分散的操作流程進行了集中整合，釋放一線營銷人員的作業壓力，將作業集中至后臺，通過將流程再造，部門隔離，流程閉環重新搭建信貸操作模式。
圖9-1：民生銀行信貸原操作流程
圖9-2：民生銀行信貸集中后新管理流程
圖9-3：民生銀行信貸集中后新操作流程
信貸集中運營后，民生銀行統一按業務量、標準操作耗時計算各分支行的集中人員數量，在成本管理的基礎上通過搭建“標準化、流程化、專業化”的分行信貸作業模式，建立“全流程、可視化、閉環式”的信貸作業風險控制體系，
3、通過組織再構優化資源配置
（1）高效全能的組織架構
根據“流程”決定“組織”的原則，確定新業務流程模式下的分行運營管理部組織架構，調整分行部室設置及崗位職責。本著提高管理效率的原則，分行根據實際情況成立分行會計業務集中運營機構，由分行運營管理部管理。首先、按照權限類型可區分為三種：業務操作類崗位、文檔碎片錄入類崗位、系統維護類崗位。其次、按照機構級別區分：業務操作類崗位分為網點業務操作類崗位和中心業務操作類崗位；系統維護類崗位分為總行系統維護類崗位、中心系統維護類崗位。最后、按照崗位職責范圍再次區分業務操作類崗位：業務操作類崗位網點根據權限類型（如經辦、復核、授權）生成崗位，中心業務操作類崗位分為全能型、明細分工型等。
在集中運營平臺系統中設置有崗位權限應用，實現權限前置檢查：不具備權限的用戶即使登錄系統，對應菜單不可見，也收不到任務；實現崗位靈活組合：根據分行的本地業務組成特點，通過調整崗位配置來實現不同的勞動組合；實現業務實時調度：如有業務積壓，可以通過人員崗位的調整來實現業務峰值平抑。
（2）細分標準化的工作機制
業務拆分為多任務的并發處理工作機制：在全面分析柜面業務特性的基礎上，將不同柜面業務處理按照功能、目標、時序等拆分成并行任務。例如，將一筆柜面支付業務的處理拆分為文檔錄入、驗印、審單、行名行號等多個任務，并行地發給有權人員處理。與此同時這些處理機制也適用于支付業務以外的其他業務操作。
任務處理的標準化專業化工作機制：將業務對應的文檔錄入、驗印、審單等工作任務去業務化后，形成無業務背景或低業務背景的標準化任務，交給專門的文檔處理人員處理。另外，這些專門人員不僅可以為支付結算業務還可以為其他的如信貸、賬戶管理、國際結算等進行文字錄入或印驗。依據單據審核內容的復雜性及風險性區分出業務附加值高低，讓不同成本人員承擔相應的工作及崗位。
流程驅動系統自動調度推送任務機制：系統可自動對各項業務設置優先級管理。從風險控制、客戶服務、成本效益、工作效率等原則出發，系統自動調度，設定優先級權重，依據權重的高低對提交到運營中心的業務排隊，保證客戶服務水平和系統運行穩定。集中運營平臺系統通過對待處理任務進行排序，體現出以客戶為中心的服務理念，并有效分配后臺作業資源，加強風險控制。
4、通過培訓開發植入全新觀念
實現運營轉型的一個核心環節就是對現有人力資源進行培訓和開發，以使他們能夠迅速適應和熟悉新的業務流程、新的組織架構、新的信息系統。
柜員誠然會對未來懷抱有有些許不安，畢竟傳統的柜員模式在慢慢被我們打破，我們迎來的是一個全新的模式，一個自己創造出來的模式，一個會把自己替代淘汰的模式。作為傳統銀行工作人員，必須緊跟時代的腳步。甚至要走在時代之前，這樣才不能被落后，被拋棄。不斷的學習新事物，貼近客戶、了解客戶需求，適應變化、適應市場，應當鼓勵柜臺員工交叉持證，積極考取保險、證券從業資格，獲得AFP、CFP證書，提高服務層次，實現多贏．變適應客戶為開發客戶，變大眾化定式營銷為分層次的差異化營銷。
四、以客戶為中心的銀行運營管理模式帶來的成效
運營轉型后的優勢是顯而易見的：運營能力代表著企業的實施和運行能力，運營能力的高低直接關系著商業銀行經營管理的成敗，對于商業銀行來說，運營管理掌握著全行最核心的業務系統，在全行的經營管理工作中，起到支持服務和保障的作用，是經營管理的基礎。
2015年寧波分行江東支行在以“客戶化運營”為目標的模式轉型后，廳堂的運營管理取得了很大的成效，客戶的滿意度、體驗感；員工的綜合能力及網點的人力成本都有了很大程度的降低。全新改造后網點簡潔、大氣、功能分區清晰，與傳統網點相比，客戶化運營模式提升了客戶的整體服務感受，拉近了客戶與廳堂人員之間的距離，客戶對網點的整體滿意度也有了很大的提升。
（一）增強引導，動線遞進
在客戶化運營的新模式下，廳堂運營秩序管理將突破傳統方式，客戶不再取號排隊，服務專員要及時找準客戶需求并合理引導，當客戶有多種需求時，服務專員以引導路線最短為原則，即符合“動線遞進”的運營秩序管理新要求。
優化業務受理渠道，合理安排引導路線，是新模式下動線管理的核心內容。普通個人客戶動線管理主要分為三大渠道：自助PAD渠道，循環出納機渠道，微視窗渠道以及交付窗口渠道。
1、自助PAD渠道
自助PAD作為分流客戶的首要渠道，根據是否有物料交付分為“自助PAD一站式”和“自助PAD+交付”兩種動線。前一種模式，個人全部業務需求可通過自助PAD完成的，可由鼓舞專員直接引導客戶至自助體驗區使用PAD完成；后一種模式，涉及物料交付，自助PAD提交交易后交付窗口會受到交付任務，備好物料后客戶拍照領取即可。
2、循環出納機渠道
循環出納機應作為和自助PAD同列為首要的客戶分流渠道，只是與自助PAD受理的現金范圍不同，它受理的現金主要為10萬元以下且零鈔和殘損幣較少的現金。循環出納機因其簡便的操作，快捷的速度被客戶廣泛接受，自運行以來，廳堂網點的50%的現金量已被機具所全面替代，大大減少了人力成本。
3、微視窗渠道
微視窗作為分流客戶的第三渠道，主要解決類多量少的個人業務，是對自助PAD和循環出納機的補充，主要受理上述兩種渠道無法受理的業務，按照是否涉及物料交付分為“微視窗一站式”和“微視窗+交付”兩種方法。
對于對公客戶業務，服務專員識別是對公客戶后，若無法通過對公自助柜員機完成的，則服務專員通過柜面集中IT完成，若客戶已自助完成線上預約的，導服人員可直接引導客戶至物料交付區，憑預約號為依據進行實物交付。物料交付員應根據系統生成的預約交付任務，提前配料，客戶到窗口驗證后可直接領取。
圖10：新運營模式下的客戶動線更加清晰
（二）機具替代，流程優化
智能設備的廣泛應用大大降低了柜臺服務的壓力，通過采用用戶交互技術和體驗設備，可以吸引客戶瀏覽、試用、比較各類金融產品，從而方便我行精準挖掘客戶需求；通過空間搭配和真實的業務場景體驗為客戶營造全景式“智能銀行”感受，從而減少客戶辦理業務及等候時間，提升客戶體驗。
根據試運行期間對XBANK2.0系統全部業務的分析，貴賓所有業務均可在全功能貴賓區一站式辦理，普通個人業務80%以上均可通過自助PAD辦理解決，現金類業務則由出納機具快速辦理，對公標準結算業務只需將票據塞進對公自助柜員機即可，復雜業務或特殊業務可到微視窗進行智能體驗。除了寧波同城及柜面通兩項特色業務暫不能被自助設備替代，個人業務的機具替代率應可達90%。
圖11：2015年下半年江東支行客戶對機具接受度
圖12:2015年下半年江東支行機具業務替代率
（三）跟蹤分析，提高時效
在客戶化運營模式下，服務專員能積極跟蹤服務客戶，利用大數據技術挖掘系統中的客戶，轉變等客戶上門思維方式，開拓理財室及非營業場所會面模式，利用電子銀行、微信等非柜臺渠道，為客戶提供便捷和更有針對性的服務，增加與客戶的親密度。
而對于進入廳堂辦理業務的客戶，則更應當注重分析客戶在不同動線方式下辦理業務的時效性，減少客戶等待時間。簡單來說，比如開卡業務，在MIT辦理的時間平均為1-2分鐘，采用自助PAD+柜臺交付大概為2-3分鐘，而在柜臺直接辦理平均需要5-6分鐘，若采用PAD安全背夾方式則需要7分鐘左右。因此，如遇到MIT排隊時，服務專員選擇開卡次優選項，讓客戶采用助PAD+柜臺交付動線進行辦理，只有在所有快捷方式都需要排隊，且排隊時間超過業務受理節約的時間時，服務專員才將客戶直接引導至時效性較低的方式下進行辦理。客戶滿意度有了很大程度的提升。
圖13:2015年下半年江東支行客戶滿意度反饋
（四）營銷服務，實現價值
金融業作為現代服務業的重中之重，在精細化服務過程中，創造超越傳統銀行業的價值也至關重要。德勤認為，未來的趨勢是網點金融交易的“去功能化”。這就意味著，網點未來承載的基礎金融服務和交易功能將越來越少，而必須在網點才能完成的業務更是微乎其微。不少銀行家也認為，未來的網點不再是一個交易平臺，而是一個營銷平臺。通過客戶化運營模式改造，廳堂人員的綜合能力有了很大程度的提升。在實行客戶化運營模式轉型后，江東支行廳堂人員通過積極與客戶進行面對面式的溝通交流，深度挖掘客戶需求，有效戶提升比例達到60%，貴賓客戶提升33%。基金銷售業績提升比率達到40%，保險銷售業績提升5倍以上，各類營銷業績得到了很大的提升。
圖14:2015年下半年江東支行廳堂營銷業績提升情況
（五）無紙操作，成本降低
機具替代人員辦理相應的業務，使無紙化的前臺操作成為常態，同時提高了辦理業務的效率。無紙化的作業模式使支行每月超過10000份的憑證使用量縮減到了5000余份，降低了憑證訂購成本。
同時廳堂操作人員從簡單的業務操作中完全釋放出來，從事更多的服務。以江東支行為例，運營人員超過50%的釋放則是將更多的傳統玻璃柜后的運營人員補充到廳堂，更好地為客戶提供一站式的金融服務營銷。
圖15-1:2015年下半年江東支行廳堂成本降低情況
圖15-2:2015年下半年江東支行廳堂人員精減情況
（六）集中平臺，風險管控
以客戶為中心的分行運營管理模式改革后，網點減少了前臺業務操作風險，加強風險控制。各網點柜面人員只需辦理接票及票單掃描，記賬、審核等復雜業務完全由后臺集中處理。通過前后臺作業分離，銀行的風險點控制被集中，便于統一控制；同時減少了業務流程中的手工環節，減少了大量的經營風險。
在分行，將具有共性的、相似的流程從原業務中抽出，降低整體運營成本和業務差錯率、強化事中風險控制、提升盈利能力。集中作業帶來的最大結果是提高了運營效率和減少了運營成本。減少一線柜臺壓力，提高服務質量。將大部分復雜的業務都轉移到后臺，使得一線柜員以及基層網點業務部門可以利用更多的時間用來銷售和管理客戶關系，真正成為銀行營銷和客戶服務的平臺。
通過集中平臺提高生產效率。銀行后臺集中作業有利于針對不同的業務進行流水線式的細分處理，將處理流程分成同質模塊，由不同相關人員進行相對單一流程的操作，這樣就可以提高工作人員的操作熟練度和業務處理效率。當業務量大時，可以由多個業務處理人員同時進行同一業務的處理。
綜上所述，以“客戶為中心”的運營模式實施后，即可以降低人力成本，提高勞動生產力；又可以提高服務水平，體現服務價值，此模式應該是未來銀行運營管理的新型模式。
結束語
為了在新的經濟、市場大環境中出奇制勝實現企業的可持續發展，民生銀行一直致力于建立符合市場需要和國際金融業“游戲規則”的經營管理模式。當然這是一個漸進的過程，可能需要幾年或更長的時間，期間必須按照現代的商業銀行經營法則，進行自我改造，轉變經營理念，及時做出戰略調整，全面推行集約化經營，抓住發展的“源泉”——客戶，實現質量、規模、效益同步發展，以使自身條件符合競爭環境的要求。
在經營中做客戶的朋友，把客戶當成最真誠的親人，轉變客戶理念。客戶是民生銀行一切價值創造的來源。我們要創新經營機制和業務流程，優化客戶管理，樹立“以客戶為中心”的經營理念，堅持面向客戶、貼近客戶、心系客戶，堅持全行全心全意為客戶服務，做到真正貼近客戶，想客戶之所想，急客戶之所急，及時滿足客戶多元化的金融需求，不斷提升客戶的服務體驗和為客戶提供高性價比的優質金融服務。
而新的形勢告訴我們漫天撒網、守株待兔式的經營模式在現代銀行業的競爭中注定要被淘汰的，如何做好客戶群細分，針對不同客戶群進行客戶分層，根據不同客戶群的需求推出個性的產品和服務；如何做好網點轉型，在網點轉型中去獲客與提升自我價值；如何做好廳堂營銷，在營銷過程中實現觀念的轉變，從而實現客戶占有率轉變；如何注重產品或服務差異化服務，從服務中實現客戶滿意度提升，客戶綜合能力開發，從而讓服務從產品管理型向客戶管理型轉變。
未來我們銀行應從銀行的管理人員到基層員工都必須認識到運營轉型的戰略意義，樹立“以客戶為中心，以流程為導向”的經營理念，從根本上改變傳統的管理理理念。全新運營模式的實現會改變組織的權力結構，這需要管理層強有力的管理，把運營從簡單的操作后臺前置至能創造價值的中臺，讓員工主動參與到運營轉型的建設中，實現轉型中的共贏，為民生銀行在經濟新常態下開辟出一條適合本行發展的新型客戶化道路！
