省經貿會計學會 邱伏蘭
我任常德市副食品公司黨委副書記時，正值商業改革開始之時。計劃經濟時那種煙酒緊俏鼎盛時期已經過去，公司的經營與管理面臨嚴重的挑戰。改革的浪潮推動我向前，我和公司班子及全體職工一道，開始了由計劃經濟向市場經濟轉變的探索。
一、改衙門式的傳達室為服務式的經營網點
我想，副食品公司不是機關，要傳達室干什么？于是把傳達室改為批發部，開票業務員從樓上搬下來，改按機關作息時間為輪流值班，中午不休息，星期天照常上班，為外地來公司進貨的商人提供了很大的方便，穩定了公司的客戶。另一間臨街住房則改成經營高檔煙酒的零售店。這一小小的改革動作，大大方便了副食品公司的批發客戶，既提升了公司整體業態，又安排了公司的富余職工。
二、把市場當戰場，批發延伸占陣地
八十年代初，計劃經濟體制下不能逾越的一、二、三級商業流通渠道，被“人不分南北、地不分東西”的市場格局取代。面對已經到來的競爭局面，我想：渠道捅開了，意味著我們三級批發公司也有擴大經營陣地的權力了。于是，我們公司像在戰場上占領陣地一樣，把批發業務向城郊和周邊農村延伸，在鄉鎮人口集中的地方成立批發部，把商品送到了廣闊的農村市場和消費者手中。陣地戰獲得較好的戰績。
三、用智慧排兵布陣抓購銷
安穩的進貨渠道捅開了，公司由向上一級批發部進貨改為向生產廠家直接進貨。由吃嗟來之食變為自己找米下鍋。尤其是影響公司銷售收入最大的卷煙進貨，讓我這個45個商店的領頭人頗費了一番心思。我認為做生意靠人脈。在公司各個部門的通力協作下，在關鍵檔口安排適合人員負責卷煙采購開票工作。財務負責把進貨資金調度好，做到兵馬未到，糧草先行。要求公司團委負責組織青年突擊隊，負責從煙廠提貨、運貨。我自己主要負責與當時煙廠一把手聯系，溝通，第一時間掌握貨源信息，并爭取到不少額外的貨源。
為了擴大卷煙的銷售渠道，我從公司所屬零售商店抽調28個小伙子，集中到公司火線練兵，請資深業務行家對他們進行對外銷售的禮儀、切入、談判、簽約等具體培訓。培訓后安排到全國各地銷售當時口碑比較好的“常德煙”。那一年，公司的卷煙銷售量比在計劃經濟下的常規銷量翻了一番。
四、苦練內功抓三改
“坐大船，打大鼓，打壞大鼓國家補。”這是國有企業管理上的弊端。副食品公司領導班子經過充分的討論，決心苦練內功，實施三改。
一改公司、工廠、批發部共一口大鍋的混合核算為分開劃細核算。
分開核算使公司的4個工廠由單純的生產型轉變為生產經營型。原來工廠生產出來的產品不管多少、不管質量優劣都是公司的庫存。庫存糖果超過市場正常供應量2倍，糖果廠還照常生產不減產。分開核算后，工廠成立了銷售部門，根據市場需求，實行以銷定產；了解顧客喜好，增加花色品種；為了提高競爭力，注重抓產品質量；為了方便農村、鄉鎮小批發商進貨，改原來200斤一麻袋的大包裝為5斤一小袋、或10斤一小箱的小包裝。此舉不僅解決了工廠只管生產、不管市場、不管庫存、不管產品質量的弊端，還有效地提高了工廠的經濟效益。原來糕點廠10個月的餅干末子就有17000多斤，每斤糕餅成本無形中增加0.40元；使用包裝紙也是大手大腳，包裝紙的消耗量超過正常需要量的40%。分開核算解決了工廠生產不計成本的問題。
二改批發核算統一估轉毛利為按大類商品據實核算成本。計劃經濟體制下，經營模式是吃大鍋飯，管理也是粗放型，反正肉爛了在鍋里。實行按大類商品據實核算成本后，我從中摸索出了副食品經營是“銷售額大，熱鬧衙門的是煙；毛利率大的是酒；占壓庫存多的是糖。”的規律，從而把握不同銷售季節，靈活調度、運用資金，適時掌握購、銷、調、存的主動權。
三改吃大鍋飯為推行經濟責任制。
公司股室落實崗位責任制，獎勤罰懶嚴格考核；45個零售商店實行了民主選舉商店經理；職工實行勞力自由組合；平日自由散漫的職工因無人組合而下崗學習；經濟上實行獎金與利潤掛鉤；醫藥費實行按工齡長短分檔次按比例報銷，較好地保障了老職工年老病多醫藥費的需求，也杜絕了一人工作，全家吃藥免費的現象，減少公司福利費支出。將行管人員充實到生產銷售第一線，初步解決了公司機關人浮于事、第一線人員不足的現象，使1200人的公司做到了人有崗、崗有責、責有獎。整個公司經受住了市場經濟的嚴峻考驗，在轉型中扭虧為盈，取得了較好的經濟效益。
五、爭取成為利改稅試點企業
1983年6月1日，國營企業開始普遍推行“利改稅”制度，其主要內容是：對國營大中型企業，按55%的比例稅率繳納所得稅。稅后利潤，一部分上繳國家，一部分按照國家核定的留利水平留給企業。凡有盈利的國營小型企業，根據實現的利潤，按照八級超額累進稅率繳納所得稅。繳稅以后，由企業自負盈虧，國家不再撥款。但對稅后利潤較多的企業，國家收取一定的承包費，或按固定數額上交一部分利潤。看到試點文件后，我聞風而動，主動要求把公司納入地、市“利改稅”的試點單位。隨后參加了湖南省財政廳和湖南省商業廳在韶山召開的全省利改稅試點企業會議。1983年我公司效益好，由于先下手為強，公司享受到了“利改稅”試點企業利潤留成的政策，于是，我們用稅后留利修建了一棟可以安排20戶職工的宿舍。
在副食品公司工作兩年，面對生存的困境，我的選項就是運用財務專業知識參與“改革”。一個擁有信仰的人，縱然面臨改革初期的千難萬苦，但只要堅持必勝的信念，就能在逆境中峰回路轉，達到成功的境地。
