文 ／ 陳 潔
隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和完善，尤其是現(xiàn)代企業(yè)制度改革的逐步完成，企業(yè)在市場競爭中的勝敗將越來越倚重于企業(yè)加強內(nèi)部管理，要求企業(yè)利用先進、科學的管理方法和手段，來提高企業(yè)管理水平。預算管理是與公司治理結構相適應，通過企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權利和責任安排，以及相應的考核和利益分配來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理與風險控制的有效機制。推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，預算編制與執(zhí)行結果是否吻合是衡量一個企業(yè)管理是否成熟的標準之一。對我國企業(yè)來說，推行全面預算管理對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、防范經(jīng)營風險、增強未來競爭力有著十分重要而深遠的意義。尤其是國有企業(yè)，隨著國有資本經(jīng)營預算制度的逐步確立，外部監(jiān)管環(huán)境必將對企業(yè)內(nèi)部的預算管理提出剛性的要求，只有不斷提高預算管理水平才能滿足企業(yè)自身發(fā)展和外部監(jiān)管的需要。
為了了解商業(yè)系統(tǒng)企業(yè)預算管理工作的開展情況，筆者先后采取了多種方式對杭州市商業(yè)系統(tǒng)39家企業(yè)的預算管理工作做了調(diào)查分析。從調(diào)查結果看，有29家企業(yè)初步實行了年度預算管理，占被調(diào)查企業(yè)的74%；在已實行年度預算管理的企業(yè)中，有27家編制了年度預算（其中有2家年度、季度、月度均編制預算），有2家僅編制月度預算；在預算包括的內(nèi)容方面，有14家企業(yè)編制了包含業(yè)務預算、資本預算、籌資預算等較全面的預算；在預算反映形式方面，以現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負債表、損益表中兩種以上報表較充分地反映的企業(yè)有15家；年度終了將預算考核結果與獎懲掛鉤的企業(yè)有22家。根據(jù)調(diào)查結果分析，大部分商業(yè)系統(tǒng)企業(yè)都將預算管理作為企業(yè)財務監(jiān)督工作的重要內(nèi)容，認識到預算管理對于促進提升企業(yè)財務管理水平，督促和引導企業(yè)各部門切實建立以預算目標為中心的各級責權體系，完善企業(yè)內(nèi)部控制機制，加強企業(yè)成本費用管理，做好財務監(jiān)督、業(yè)績考核等方面工作具有重要的意義，并能將預算管理工作融入日常財務工作實踐。事實證明，凡是近幾年生產(chǎn)銷售規(guī)模日益擴大、經(jīng)營業(yè)績持續(xù)提高的企業(yè)無不例外都非常重視預算管理工作，通過創(chuàng)建符合自身特點的預算管理體系并貫徹落實，取得了較好的效果。對這些企業(yè)來說，預算管理是企業(yè)完成經(jīng)營戰(zhàn)略目標、控制各部門業(yè)務活動、協(xié)調(diào)工作關系、評價考核干部員工工作業(yè)績的必要手段，并且隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展和引入現(xiàn)代化先進管理工具不斷拓展預算管理工作領域，使預算管理工作在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮越來越大的作用。以某公司為例，由于在2004年成功完成了ERP企業(yè)管理信息化系統(tǒng)，從2005年開始公司結合ERP平臺基礎推行了全面預算管理，在公司全體人員思想統(tǒng)一的前提下，實施了“橫向到邊、縱向到底”所有業(yè)務、所有流程、所有崗位均落實責任部門乃至責任人的預算框架體系。預算管理涵蓋了企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，每個部門、每位員工的工作績效與回報完全以預算數(shù)據(jù)來決定，充分體現(xiàn)了全面預算管理的全業(yè)務、全流程、全員參與的特征。通過實行全面預算管理，充分調(diào)動了全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)了外延增長和內(nèi)部挖潛，在市場競爭日趨激烈、原材料大幅漲價的不利環(huán)境下，2005、2006年度、2007年上半年度企業(yè)經(jīng)濟效益和銷售規(guī)模均同步增長，經(jīng)營業(yè)績不斷提高，顯示出強大的生存與發(fā)展能力。
在肯定商業(yè)系統(tǒng)企業(yè)預算工作成績的同時，筆者也看到了一些企業(yè)實行預算管理中存在的問題：
1.有些企業(yè)對何謂預算管理的認識不清，將企業(yè)經(jīng)營計劃與預算管理混為一談，以為只要安排好各個時期的經(jīng)營計劃，就是做好了預算管理；因此未能建立起完善、系統(tǒng)的預算管理制度。
2.只強調(diào)財會部門的預算管理工作，忽視預算管理組織機構的完善，未能建立層次分明的預算組織體系，預算的編制和調(diào)整工作都落在財會部門；各職能部門并未真正參與到預算的編制、控制等體系中來，致使預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以發(fā)揮預算的全面控制作用。
3.預算管理內(nèi)容不夠充實完善。包含企業(yè)內(nèi)部的營業(yè)預算、資本預算、籌資預算等全面的預算管理體系還沒有形成，預算僅限于銷售收入、費用、利潤等利潤表的幾個指標。
4.對運用預算指標實際控制企業(yè)運行情況和預算執(zhí)行結果的差異未作詳細分析，在深度和廣度方面均缺乏充分、深入的研究，致使預算分析走過場。
5.有的公司并未將預算工作納入到考核體系，未能和業(yè)績評價有機結合起來，預算執(zhí)行結果未能與預算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，影響了預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性和有效性。
針對當前商業(yè)系統(tǒng)企業(yè)開展預算管理工作的實際情況和市國資委對國有資產(chǎn)經(jīng)營預算管理的要求，筆者就如何推動商業(yè)系統(tǒng)企業(yè)預算管理工作，提升預算管理水平提出以下幾點設想：
1.廣泛宣傳實行預算管理的重大意義，提高對預算管理的認識。適時對企業(yè)各級管理人員和財務人員進行預算管理的培訓，也可以由系統(tǒng)中預算管理工作較為成功的單位進行經(jīng)驗交流，實現(xiàn)以點帶面全面提升。
2.完善企業(yè)預算組織體系，建立包括公司最高決策機構的預算決策機構、以財務部門為主的預算專職部門和各業(yè)務部門參與的預算責任網(wǎng)絡。
3.強化國有控參股企業(yè)預算管理工作，制定相關制度，要求控參股企業(yè)采取科學合理的方法編制預算并向母公司報送財務預決算報表；母公司也可根據(jù)實際情況制定統(tǒng)一的預決算報表格式，要求企業(yè)報送。
4.建立有效的預算考核體系，促使預算目標真正落到實處，提高預算管理的控制力。預算考核體系包含企業(yè)內(nèi)部各部門預算執(zhí)行情況考核和母公司對企業(yè)整體預算執(zhí)行情況考核兩個方面，將預算管理與獎懲機制相結合，根據(jù)目標激勵和分級考核的原則，對完成指標的預算責任人給予獎勵，沒有完成指標的給予懲罰。從而推動企業(yè)預算管理工作的深入開展，促進商業(yè)企業(yè)管理水平的不斷提高。
（作者單位：杭州商業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營（有限）公司）
