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摘要
近年來，電子商務的競爭越來越激烈,要想在“高手如云”的電子商務隊伍中站穩腳跟，電商企業就要進一步不斷加強內部工作績效管理，提高內部工作流程和組織運行的管理效率，優化內部產品和售后服務等的質量，增強消費者對品牌的信心，保持不斷學習和成長的自主創新能力，提高企業的核心價值和核心競爭力。同時管理層要站在戰略的高度上為企業規劃未來，發現問題和解決問題，作出適合企業發展的決策，而平衡計分卡正是比較適合的有效工具。基于此背景，本文重點探討了P企業有效導入平衡計分卡的重要意義與應用必要性,為P公司構建基于平衡計分卡的電子商務績效評價指標體系。
關鍵詞：平衡計分卡，電子商務，績效評價
一、緒論
中國電子商務的發展伴隨著中國互聯網的發展，雖然距今不過20年，與新中國成立70周年相比時間跨度并不算長，但是卻改變了居民的消費和生活方式，帶來了非常深遠的影響。
P企業是我國電商平臺中橫空出世的一匹黑馬，于2015年9月成立，但在僅僅三年的時間內迅速吸引了三億客戶，2018年在美國上市，并以“社交+電商”的發展模式超越其他電商，成為僅次于A企業和J企業的中國第三大電子商務平臺。
二、P企業導入平衡計分卡的必要性
根據Kaplan和Norton的平衡計分卡理論，為了進行綜合的組織績效評價，應該從四個角度關注企業績效的評價：（1）我們應該如何正確看待股東的建議和意見？（2）我們應該如何正確看待企業客戶？（3）我們企業應該提升哪些內部的流程？（4）我們應該堅持不斷改進并重視創造力嗎？一家企業的內部績效評價指標的衡量需要針對財務，客戶，內部運營以及學習和成長四個不同方面的影響因素來進行整合和統計分析然后進行衡量，以便幫助在企業管理內部運營和執行企業發展戰略之間能夠有效建立一個更好的相互平衡聯系。
與傳統的績效評價體系不同，平衡計分卡不僅把關注點放在企業銷售額、凈利潤、營業利潤增戰率等財務指標上，而且也將企業內部運營模式和管理制度、員工學習和成長能力、客戶的開發和維持等其他影響因素考慮進來，反映了財務衡量方法和非財務衡量方法之間的平衡，有利于企業自我評價反省。平衡計分卡不僅服務于企業短期目標，還將企業戰略目標與績效管理連接在一起，有利于實現企業長遠健康發展，提高組織運營效率。
作為國內新興的正在“野蠻生長”的社交電商平臺，P企業應用的依然是傳統的績效評價體系，即通過分析該公司的一些財務指標來判斷其績效的高低。但是單純使用傳統的績效評價體系是遠遠不夠的，不能對企業績效作出科學、完整的評價。2018年財報顯示，P企業平臺成交額（GMV）為4716億元，而同水平J企業GMV近1.7萬億元；2019年第一季度財報數據顯示，P企業經營虧損超過20億元，而J企業凈利潤為73億元。雖然P企業有關收入、利潤的財報數據不如J企業，但截止到2018年底，P企業的年度活躍用戶已經增長到4.433億，超過了J企業3.105億的年度活躍用戶。截至2019年10月24日，P企業的總市值已達到464.48億美元，折合人民幣超過3200億元，反超J企業的448.16億美元。由此可見，為了有效推動P企業的未來健康發展，多方面綜合衡量企業績效，需要在企業管理實務中逐步建立一套完整、系統、科學企業績效評價指標體系。
三、基于平衡計分卡的P企業績效評價體系的構建
（一）基于平衡計分卡評價指標的確定
傳統的平衡計分卡就是為了幫助設計一個在戰略績效管理指導下的企業績效管理體系，確保整個企業的戰略能更好地制定和實施，包括四個績效評估的維度，分別是財務維度、顧客維度、內部流程維度以及學習與成長維度。但是P企業之所以能成為眾多電商企業中的“黑馬”，與其獨特的商業運營管理模式息息相關。他瞄準一些對價格比較敏感的消費能力較低的顧客，通過“砍價”、“拼團”等方式擴大用戶群體”。由于拼團購物需要若干位顧客同時下單，節省了公司關于時間、人工、運輸等巨額成本，其商品價格低于其他電商平臺產品價格，極低的價格吸引顧客前來購物，如此反復，在這種全新的商業模式下，不但能節省成本還能提高顧客基數。因此本文針對P企業“拼購”和“社交”的商業模式特色以及P企業由此獲得的發展成果，將“商業模式”作為一個單獨的維度來進行衡量，不僅突出了商業模式對其的重要性，也更加符合此類電商企業的實際績效情況。
（1）財務維度
財務維度是其他維度的最終體現，其他維度的最終結果都會在財務維度中體現出來。企業最終的目標就是利潤最大化，也就是要盈利，對于財務狀況的深度分析及評價可以幫助了解企業目前的經營狀況，以此來判斷是否還能獲得更多的效益。總資產周轉率水平的高低可以直接反映企業的內部資產綜合使用效率，總資產周轉率越高，說明一個企業的生產銷售綜合能力越強，其所帶來的資產投資的預期經濟效益越好；銷售費用率反映的是企業為了取得單位收入所花費的單位銷售費用，實際上就是反映了一種資金分配的效率；反映企業獲利水平的營業凈利率始終是企業核心財務指標，對于考察績效也極為重要。
所以就財務維度，本文結合P企業電商的特點，選取總資產周轉率、銷售費用率、營業凈利率作為具體衡量的指標。
（2）顧客維度
“顧客就是上帝”的宗旨一直都在，在現在這個競爭激烈的時代，任何企業想要維持下去都離不開顧客，企業應該要滿足顧客的哪些需求以及滿足程度如何，是企業要考慮的重要問題，這對于企業戰略的實施和業績的考評有著重要意義。在激烈的市場環境中，市場占有率是反映企業地位最直觀的指標，與企業績效息息相關；而對于電商企業，如何留住客戶，增強客戶的忠誠度，對其經營有著至關重要的作用，所以客戶保持率指標需要入選；除了需要留住更多的老客戶，還要不斷吸引新的客戶，這才是一個企業長期生產和發展的主要驅動力，所以企業員工為客戶服務獲得的滿意率也應該成為績效考核的具體衡量指標之一。
所以就顧客維度，本文結合P企業電商的特點，選取企業市場占有率、客戶保持率和客戶獲得率為具體的企業績效考核指標內容。
（3）內部運營維度
如何有效充分運用一個企業的生產力和現有的資源去合理安排大量生產和銷售投入以滿足企業和客戶的實際需求，在整個企業經營過程中都會占據十分重要作用和地位。存貨周轉率的高低可以直接反映出一個企業存貨購銷之間的一種平衡和效率，存貨周轉率越高的中大型企業，其存貨變現的能力也越好；交貨及時率可以直接反映企業與用戶和供應商之間溝通業務合作的積極性和效率，交貨及時率高，表示企業的生產質量管理水平高；每筆交易的單位成本可以衡量企業議價的能力，也可做為衡量企業績效的具體指標。
所以就內部流程維度，本文選取存貨周轉率、交貨及時率和每筆交易的單位成本為具體的績效考核指標。
（4）學習與成長維度
想要在市場競爭中立于不敗之地，只有不斷地學習，及時地調整方針政策，適應變化的市場需求，這才是實現企業長期可持續健康發展的最終目標。基于P企業的情況和實際可操作性，本文選取員工保持率即衡量員工忠誠度的比率來作為指標之一，因為P企業屬于電商企業，對于專業技術人才的需求以及人員留用的需求是十分迫切的；員工對企業滿意度的評價是一種主觀的企業價值判斷，是企業對員工期望與實際的感知滿意度相對比的庫管結果；最后通過選取的員工激勵即員工所提意見數量以及所提意見得到采納的數量來衡量企業員工激勵考核制度的實施是否行之有效。
所以就學習與成長維度，本文分別選取了員工保持率、員工滿意度、員工激勵率作為具體的績效指標。
（5）商業模式維度
商業模式簡言之就是企業、部門、客戶、渠道等之間的“橋梁”和“連結”。如何更好更有效率的促進它們之間的交流和溝通以促進交易的進行，是企業成功的關鍵一環。不同于其他電商企業，基于P企業從剛開始瞄準的市場就是三四線城市居民，所以選取三四線城市客戶占總客戶的比重作為衡量其績效的一個具體指標；P企業社交電商的性質，離不開社交平臺，尤其是微信帶來的流量，所以本文用微信流量占企業平臺總流量的比重來衡量此商業模式的特點；“拼購”模式是其最有辨識度的交易模式，也是其商業模式中最活躍的因素，所以本文采用拼團率即交易額中拼團產生的交易額占總交易額的比重。
所以就商業模式維度，本文選取三四線城市客戶占總客戶的比重、微信流量占企業平臺總流量的比重、拼團率來作為具體的績效評價指標。
（二）基于層次分析法績效評價體系指標權重的確定
建立了維度和準則指標之后，本文基于平衡計分卡構建層次結構模型，第1層為目標層A，第2層為5個維度的準則層，即B=（財務B1，顧客B2，內部運營B3，學習與成長B4，商業模式B5），再設置第3層為15個評價指標的方案層，即財務B1=（總資產周轉率C1，銷售費用率C2，營業凈利率C3），顧客B2=（市場占有率C4，客戶保持率C5，客戶獲得率C6），內部運營B3=（存貨周轉率C7，交貨及時率C8，每筆交易的單位成本C9），學習與成長B4=（員工保持率C10，員工滿意度C11，員工激勵度C12），商業模式B5=（三四線城市客戶占總客戶比C13，微信流量占企業平臺總量比C14，拼團率C15）。
建立了層次結構模型之后，再設計構建了層次判斷矩陣，通過使用專家打分法，先將每一個層次結構模型中準則層的兩兩指標的重要性進行了一次比較，再將每一準則層下的方案層指標的重要性兩兩進行了二次比較。假設 表示 對 的相對重要性程度，則 對 的重要性判斷矩陣可以表現為表1：
表1 Bi對Bj的重要性判斷矩陣
A B1 B2 ... Bn
B1 B11 B12 ... B1n
B2 B21 B22 ... B2n
... ... ... ... ...
Bn Bn1 Bn2 ... Bnn
判斷矩陣標度的取值及含義如表2所示：
表2 判斷矩陣標度取值及含義
取值 含義
1 兩個因素具有相同重要性
3 前要素比后者稍微重要
5 前要素比后者比較重要
7 前要素比后者十分重要
9 前要素比后者絕對重要
2，4，6，8 上述相鄰判斷的中間值
1/Bij 后要素比前者重要
在進行打分時，主要以發放調查問卷的方式由8位專家打分，問卷包括對準則層指標的重要性對比和對方案層指標的重要性對比。當不同的專家對兩兩指標重要性的意見出現分歧時，本文遵從少數服從多數的原則，剔除掉異常值，按照數量較多的專家的意見取平均值，如果平均值除不盡，四舍五入取整數，得出各個準則層和方案層的指標取值。根據問卷結果，取平均值，得到以下矩陣，如表3-表8所示。
表3 準則層指標對比
拼多多企業績效 財務維度 顧客維度 內部運營維度 學習與成長維度 商業模式創新維度
財務維度 1 1/7 1/3 3 1/5
顧客維度 7 1 5 7 4
內部運營維度 3 1/5 1 4 1/4
學習與成長維度 1/3 1/7 1/4 1 1/5
商業模式創新維度 5 1/4 4 5 1
表4 財務層面指標對比
財務層面 總資產周轉率 銷售費用率 營業凈利率
總資產周轉率 1 4 5
銷售費用率 1/4 1 3
營業凈利率 1/5 1/3 1
表5 顧客層面指標對比
顧客層面 市場占有率 客戶保持率 客戶獲得率
市場占有率 1 3 5
客戶保持率 1/3 1 4
客戶獲得率 1/5 1/4 1
表6 內部運營層面指標對比
內部運營層面 存貨周轉率 交貨及時率 每筆交易的單位成本
存貨周轉率 1 1/3 3
交貨及時率 3 1 4
每筆交易的單位成本 1/3 1/4 1
表7 學習與成長層面指標分析
學習與成長層面 員工保持率 員工滿意度 員工激勵率
員工保持率 1 1/3 5
員工滿意度 3 1 6
員工激勵率 1/5 1/6 1
表8 商業模式層面指標對比
商業模式創新層面 三四線城市客戶占總客戶的比重 微信流量占企業平臺總流量的比重 拼團率
三四線城市客戶占總客戶的比重 1 3 4
微信流量占企業平臺總流量的比重 1/3 1 3
拼團率 1/4 1/3 1
構建好判斷矩陣之后，利用YAAHP軟件分別自動進行了一致性檢驗和次序性檢驗，均順利成功通過了檢驗，計算出最終準則層的5個層面和方案層的15個指標對于P企業績效評價指標體系的權重，得到最終總排序的權重，各指標權重的結果如下表所示。
表9 各層指標權重及總排序權重
層次單排序權重 總排序權重
準則層B權重 方案層C權重
B1（0.0650） C1（0.6738） 0.0438
C2（0.2255） 0.0146
C3（0.1007） 0.0065
B2（0.5244） C4（0.6267） 0.3286
C5（0.2797） 0.1467
C6（0.0936） 0.0491
B3（0.1194） C7（0.2684） 0.0320
C8（0.6144） 0.0734
C9（0.1172） 0.0140
B4（0.0395） C10（0.2872） 0.0113
C11（0.6348） 0.0251
C12（0.0780） 0.0031
B5（0.2518） C13（0.6144） 0.1547
C14（0.2684） 0.0676
C15（0.1172） 0.0295
根據以上構建的績效評價體系中各指標的權重來看，在五個準則層維度的權重分布中，顧客維度和商業模式維度所占權重之和超過75%，其中顧客維度權重占52.44%，商業模式權重占25.18%，內部運營和財務維度次之，分別為11.94%和6.50%，學習與成長維度所占的權重最低，僅為3.95%。此外，在方案層指標中，市場占有率所占權重最高。
四、總結
對于電商平臺的P企業來說，顧客對商品或服務給出的好評或差評直接影響商家的業務量，不過適當數量的差評有利于企業提升商品及服務質量。此外P企業作為互聯網新商業模式——拼團模式的開創者，充分利用了微信的渠道和用戶，節省了巨額的宣傳和營銷成本。因此，對于一個輕資產、輕運營的電商企業來說，顧客維度和商業模式維度應該重點關注。
本文基于平衡計分卡構建的績效評價體系對各個維度和指標進行了量化，克服了管理層只關注自身利益的短視性問題，有利于優化商品和服務質量，提高企業內部運營效率，督促企業保持不斷學習與成長的自主創新能力，突出了商業模式對電商企業的重要性，為企業設立長期目標和發展戰略提供了參考。
參考文獻
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[2]劉彩華，劉佳，韓樹超：“基于層次分析法的電子商務企業績效評價探析”，《商場現代化》，2012年第1期
廖逸超、江嵐 集美大學財經學院
