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優秀論文二等獎 霍州煤電集團有限責任公司 陳浩
擔當作為 增強本領 構建財務共享中心 助力轉型實踐
—— 基于 “ 互聯網 +” 環境下企業集團財務共享模式探析
摘 要：隨著經濟的發展，互聯網環境日益成熟，電子發票的大量運用，各類智能財務系統的出現，正深刻影響財務工作的組織機制、流程標準，財務共享模式在此背景下應運而生。文章分析了財務共享中心的含義，指出互聯網、大數據、云計算正在改變我們的時代，并探討了財務共享中心三個最重要的文件，以及企業集團財務共享平臺的優勢，同時對“互聯網+”環境下企業應如何完善財務共享中心，提高企業管理水平提出了相關建議。
砥礪前行，首在把舵導航；攻堅克難，更需思想引導。近一段時間以來，山西轉型發展進入了新境界，但是我們還必須看到，在前進的道路上，仍然有許多艱難險阻，仍然有許多溝溝坎坎。筆者作為國有大型煤炭集團財務部門負責人，一定要牢記習近平總書記關于激勵干部擔當作為的重要思想，進一步強化必為意識，擔當作為，增強本領，為企業集團領導在戰略部署和重大決策等方面，充分利用“互聯網+”“大數據”“云計算”等高科技手段，提供真實準確的數據，助力轉型實踐，探索發展路徑，為國有大型煤炭企業的轉型發展，科技創新驅動提供智慧和力量。
在本文中，筆者擬對“互聯網+”環境下企業集團財務共享模式進行探討，旨在以業務收入流程為出發點重塑流程框架、搭建信息系統架構，總結提煉基于“互聯網+”環境下企業應如何完善財務共享中心，提高企業管理水平。
一、 何為財務共享中心
集團企業傳統的財務會計管理模式，一般是分散在各個業務部門、各子公司、分公司以及相關單位中的分門別類、繁雜龐多的各類財務業務，耗時耗力，成本難以降低。實施財務共享即是將其中易于標準化、重復性高的財務業務，利用計算機網絡“大數據”信息系統，采取相同的業務流程、規則與運作模式，進行標準化流程優化和再造，進而建立起能夠統一處理的財務管理模式與流水線工作模式。
財務共享中心是企業集團的財務指揮部，也是集團的財務管理平臺，集團所有的下屬公司、部門以及相關單位都必須通過財務共享中心，進行會計運作、提供財務數據與開展經營管理。正確應用財務共享中心能夠大力提升各種業務處理效率，降低人力物力成本，推進企業財務流程的標準化、規范化、科學化，緊跟時代潮流，使狀態和素質與擔負的職責相匹配，從而在“跟跑、領跑、并跑”三管齊下的發展戰略中傲立潮頭，這一模式，必將成為今后大型企業集團財務管理的主流模式與發展趨勢。
二、 互聯網、大數據、云計算正在改變我們的時代
21世紀，是互聯網飛速發展的時代。不管我們愿意不愿意、接受不接受，不管我們的思想還處在一個什么樣的狀態，互聯網都在以無法想象的速度與狀態改變著我們的世界，改變著我們的生活。正如馬云所說：“十幾年前，我在美國硅谷參觀時，還在想互聯網、計算機能否在中國得到認可與發展，短短的十幾年，中國的互聯網用戶竟然在以數十億的速度在發展，互聯網在移動端的滲透遠遠超過了桌面端。”
毋庸置疑，互聯網的飛速發展促進了中國經濟的快速發展，改變了我們的生活，改變了我們的環境。對于企業財務管理者來說，首先，必須深刻地認識將互聯網“大數據”信息技術作為財務共享工具已成為歷史潮流，盡快建立財務共享中心已經是首善之舉。其次，建立財務共享中心，能夠使各種數據更加準確、透明、可靠，從而使企業決策者能夠隨時隨地了解與掌握企業的運營、資金流入、流出以及各種經濟活動情況，隨時隨地與相關方面進行信息交流、數據共享。第三，互聯網“大數據”平臺信息系統設計的質量與等級，直接影響著財務共享的效果與效率。因此，在設計與建設信息系統平臺時，必須要與國內甚至國際一流的團隊建立良好的關系，引進最先進的技術和手段，依靠高素質的系統技術人員、運營管理人員、項目設計人員以及企業財務部門的業務骨干，結合自己企業集團的業務流程、組織管理、運營特點、經營方向等，開展切合實際的設計，保證財務共享中心能夠切實推動企業集團各項財務工作的科學、健康發展。
三、 財務共享中心三個最重要的文件
1．服務協議（Service Level Agreement,以下稱SLA）。財務共享中心是為集團母公司及其下屬的負責銷售、研發、生產的子公司（以下稱關聯方公司）提供統一的財務會計服務的機構。這種服務不是免費的，財務共享中心的所有費用最后都將由關聯方公司分攤。財務共享中心與關聯方公司之間可視為集團內部供應商與客戶之間的關系。作為提供與接受服務的業務，很有必要簽訂協議，規范雙方的權利和義務。SLA就是這樣一份合同性文件，可以說，SLA是財務共享中心生存的基礎。
SLA的主要內容包括，財務共享中心提供會計服務的范圍、期限和收費方式。對服務范圍只需作高層次的界定，因為詳細的服務內容將在另一份文件流程標準中說明。
SLA既是財務共享中心與接受會計服務的關聯方公司之間內部合同，也是財務共享中心據以向關聯方公司結算開票的依據，SLA會作為支持文件提供給稅務局，以開具發票。
2．流程標準（Standard of Procedure，以下稱SOP）。SOP可分為兩個部分，第一部分是流程圖，第二部分是操作手冊。
(1)流程圖。在籌建財務中心之初，首先要做的一項工作，是將會計的工作分門別類列示，這種分類的結果是將財務工作分為一個個流程。例如，應付賬款可分為：
- 供應商主數據維護
- 供應商主數據報告
- 復核重復及不用供應商主數據
- 存貨類發票匹配
- 非存貨類發票匹配
- 預付款
- 電子付款
- 手工付款
- 員工報銷等
針對每個流程，分別畫出業務發生的流程圖。例如，針對供應商主數據的維護這個流程，首先是相關部分提出申請在系統在建供應商主數據；該申請需經被授權的批準人批準；經批準的申請傳遞到財務共享中心；財務共享中心收到申請后核對申請的有效性；核對無誤的申請在系統中建供應商主數據；已建好的供應商主數據經復核批準；通知申請人業務已完成。用流程圖的方式表現這樣的業務，直觀明了，便于相關各方閱讀使用。
流程圖要解決的問題是：誰(WHO)，做什么(WHAT)。它是SOP中層次比較高的文件。
（2）操作手冊（OPERATION MANUALS）。針對每個流程，什么時候完成，具體怎么操作，需要用到哪些申請表或文檔模板，這些是需要在操作手冊中解決的問題。
操作手冊是給財務會計進行日常工作作用的文件，必須詳盡，明確。涉及的申請表等到文件要有標準模板，涉及到系統操作，要有詳細的說明和屏幕拷貝，等等。一份優秀的操作手冊要能讓用戶按圖索驥就能完成一個業務流程的操作。
操作手冊要解決的問題是：什么時候（WHEN），怎么做（HOW）。它是一個非常詳細的文件。
需要說明的是，流程圖和操作手冊不是合而為一的文件，而是分離的。這是因為第一，兩份文件形成的時間不同，流程圖在比較早的階段就應當完成。操作手冊則根據已完成的流程圖分別撰寫，完成得較晚。第二，流程圖和操作手冊不一定必須是一一對應的關系，根據實際需要，可以是幾個流程合并撰寫一份操作手冊，例如上面所舉的三個關于供應商主數據的流程就可以合并成一份操作手冊。有的針對一張流程圖，如期末資產負債表賬戶的對賬，需根據不同類型的賬戶分別撰寫數份操作手冊，如銀行科目的對賬，固定資產科目的對賬等。
3.內部控制匯總文件（INTERNAL CONTROL MATRIX）。內部控制匯總文件是針對財務業務相關的內部控制點編撰的一個匯總型的文件。
因為財務共享中心通常提供的是遠程式服務，在與財務相關的業務的內部控制方面，財務共享中心與關聯方公司各自需承擔一部分責任。例如，固定資產的會計處理是財務共享中心的服務范圍，相關內部控制也就是財務共享中心的責任，但固定資產的盤點、固定資產減值準備的評估及其相關內部控制，則是關聯方公司的責任。
內部控制匯總文件通常采用問卷式，可以想象成它是審計師對會計報表是否公允反映企業的財務狀況，經營成果和現金流量提出的一系列問題，財務共享中心和關聯方公司給予答復，針對審計師的每一個問題，已設計了何種內部控制。只是在采用財務工享中心的模式下，這些內部控制的責任人被區分成了財務共享中心和關聯方公司兩部分。
內部控制匯總文件是集團公司內部審計師進行內審的依據，作為財務共享中心，對照內部控制匯總文件定期進行自查也有助于財務共享中心保證所提供的會計服務的合規性。
以上這三份文件，可以說是建立一個財務共享中心最重要的三個文件。這三個文件必須在財務共享中心開始運營前，由財務共享中心和關聯方公司共同簽署。
流程再造包括：合同共享系統、收款及開具發票、銀企直聯、資金管理、客戶管理以及績效評價等六個系統。在這六個系統的再造過程中，能夠有效地實現緊緊依靠法律依據，加強企業內部控制，實現實際收支與管控相結合，降低企業稅務風險，自動生成匯總工作表，及時提醒財務人員進行處理，為企業提供“自動對賬，資金監控、實時查詢、統一歸賬、及時調配”等功能，進一步提高服務水平與客戶的滿意度，做好風險防范，防止形成壞賬，并且能夠及時反饋各種數據以及與預算數據的匹配度，針對應收未收款項，責任到人開展績效評價與考核。
四、企業集團財務共享中心優勢分析
新時代對國有大型企業提出了更高的要求，為了順應新形勢的要求，國有大型企業必須盡快建立企業集團財務共享中心，用新動能、新技術、新手段進一步拓展發展新空間。
1．能夠使流程標準化，進一步提高工作效率。各種數據經過采集、錄入財務共享系統后，集團公司的所有子公司、分公司以及相關單位，都可以實現資源共享，在第一時間實時掌握全集團各項經濟活動的狀況，每一項業務、每一個時段、每一個環節都能夠一目了然，胸有成竹，對于可能存在的風險隱患，都能夠做到事前控制，事中把控，事后分析，有效地杜絕可能發生的各種風險。減少了人為的干擾因素，提高了企業集團整體的現代化管理水平，從而達到了“隨時能夠輸入相關業務信息，及時變換和更新權威的財務數據，實時處理會計核算管理”的科學準確的效果，使企業集團的作業流程實現現代化管理。
2. 能夠使業財實現深度融合，真正做到系統集成管理。過去我們一直認為辦公室里有電腦就是實現了計算機管理，其實根本不是那么一回事。高度集成的信息系統，是將數以億萬計的龐大繁雜的各種數據通過共享系統，分門別類地進行細化，逐一根據指令將有效的數據輸送到每一個部門、每一個環節、每一個需要的人員手中，將流程監控全面地融合進財務共享平臺中，有效地實現系統對經營過程的全面監管，同時也實現了業務計劃與財務管理的全面對接，避免了可能存在的各種風險隱患。
3.能夠使資源得到有效地配置，為企業集團領導做出正確的戰略決策提供有力的依據。個性化生產、供應鏈變革、資金流向、物資存量的變化等等數據，可以根據決策者的需要定量、定時提供多維、完整、科學、有效的數據鏈，對子公司、分公司以及相關二級單位的全領域、全過程開展分析探討，并提出解決問題的建議。
五、構建與完善財務共享中心的相關建議
1.企業集團領導層要高度重視，進一步做好組織保障。領導的高度重視與組織制度的有效保障，是財務共享中心建立與實施的堅強后盾。我們要積極爭取企業集團領導對建立與完善財務共享中心的高度重視，夯實平臺建設的基礎。首先，要成立企業集團財務信息化建設領導小組，由集團負責財務的總經理或總會計師擔任組長，涵蓋黨政各個部門，由財務、審計、人力資源、紀檢、生產、營銷、物流、環保、后勤等各機構負責人擔任組員。其次，要定時召開會議，與財務共享平臺構建各個不同階段所遇到的問題為中心議題，充分地開展大數據論證。第三，要在內控體系、考核機制、人員配置等各個方面給予有力的支持，制定切實可行的規章制度與業務流程，嚴格按照制度推進財務共享中心的實施，從而保證財務共享中心建設過程的通暢。
2.做好事前、事中、事后的風險防范，充分利用互聯網“大數據”信息技術，全力推動財務風險防范信息化技術支持。財務風險防范，是企業財務管理的重中之重，必須“達摩克利斯之劍”高懸，時刻注意防范財務風險。首先，要根據企業集團業務、類型、內容以及各種結算方式不同等特點，舉一反三，分門別類地對各個子公司、分公司以及相關單位的業務開展深入地調查研究，找出脈絡，分析出厲害關系，堅持“底線思維”，不越雷池一步。
3.切實做好信息保密工作，保證財務共享中心的絕對安全、高效。現代化信息手段是一把“雙刃劍”，企業財務共享中心是企業集團的命門，必須時刻保持高度的安全。因此，要選派思想政治水平高和有高度責任心的人員切實做好數據加密工作，24小時全方位、立體化監控，不留任何死角，筑牢防火墻，切實保證互聯網數據的安全性。
4.精心打造一支“召之即來，來之能戰，戰之能勝”的階梯化專業人才隊伍。習近平總書記在黨的十八屆六中全會上指出：“專業素養是專業知識、專業能力、專業作風、專業精神的統一，而不僅僅是專業對口那么簡單。” 企業財務共享中心的建立，對各層次的財務人員有著不同的要求，一是需要有處理基礎信息、熟悉操作流程的一般性的流水線專業人員；二是需要有能夠借助互聯網大數據平臺，對企業業務決策、經營活動、資金流向、風險防范等進行科學分析、為企業開展經營活動提供有效數據的中層財務管理人員；三是需要有能夠在企業集團領導層開展企業戰略發展決策時，依據企業的財務數據為領導層提供資源規劃、風險防范、發展愿景等方面切實有效的決策建議的具有宏觀能力的高層次專家隊伍。
六、結語
“謹慎如初始，則無敗事。”
新時代，如何擔當作為，增強本領，構建財務共享中心，助力轉型實踐，是我們每一位國有大型企業集團財務管理人員應該認真思考的問題。我們要更加緊密地團結在以習近平總書記為核心的黨中央周圍，繼續解放思想，積極探索，加強統籌謀劃改革創新，在攻堅克難中推動企業發展，步步深入，久久為功。筆者在實踐中深刻體會到，收入流程是財務共享中心的核心部分，同時也是財務共享的子模塊，通過建立科學、有效、切合本企業集團實際收入流程能夠與其他子模塊進行有效的對接，之后可以進一步輻射業務運營、資金管理、績效考核等其他部分。同時，我們也要深刻認識到，建立與完善財務共享中心，不是一件簡單之事，涉及到企業集團內部的方方面面，需要涵蓋各相關子模塊，各相關子模塊還必須要相輔相成、互相制約。因此，我們要將建立與完善財務共享中心“大數據”平臺作為一項長期的任務來抓，并且不斷改進。要充分利用現代化的“互聯網+”信息技術新手段，進一步為構建財務共享中心提供更高級別的信息技術支撐，以大數據為翼，推動企業健康、科學發展。
參考文獻：
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