積極推進財務管理模式創新、強化投資管理工作、加強利潤分配管理和財會人才隊伍建設，是煤炭地質單位財務改革的方向
2006年中國煤炭地質總局（下稱“總局”）和所屬單位在國務院國資委和總局黨委的正確領導下，認真學習貫徹國務院《關于加強地質工作的決定》，緊緊圍繞總局“一個中心、三個堅持、六個加快”的基本思路和年初確立的工作目標，進一步深化改革，加大經營管理和市場開拓力度，取得了較好的經營成果。2006年經濟運行繼續保持了平穩快速發展的良好態勢，實現了經營收入和利潤同步快速增長；實現了資產營運能力和盈利能力的改善和提高；職工收入也在單位經濟發展的同時得到了穩步提高。
但問題依然存在，下面筆者就圍繞總局系統目前所處改革發展時期及經濟運行中存在的困難和問題，談談煤炭地質單位加快推進財務管理制度創新的一些思路。
一、煤炭地質單位財務管理現狀
從具體單位分析和與中央企業比較分析看，總局經濟運行中存在以下主要困難、問題和不足：1．經濟發展不平衡。2006年還有部分企業虧損，虧損額合計達到上千萬元。2．盈利水平和資產運營能力偏低。盡管2006年總的盈利水平和資產運營能力有所改善，但凈資產收益率仍低于國資委公布的中央企業平均水平。3．資金缺乏，融資能力有待提高。2006年各單位普遍存在生產經營流動資金緊張，設備更新不足，發展資金缺乏的困難和問題。同時，單位生存與發展依賴的主要資金渠道之一——銀行借款反而減少了，一些單位出現了集資現象。4．部分單位資產負債率高，經營風險加大。總局所屬企事業法人單位中，有為數不少的單位負債率超過了國資委公布的資產負債率的臨界（警戒）線（60%），有少數企業甚至超過了100%。個別企業依賴借新債還舊債維持日常運轉，隨時都面臨著資金鏈條斷裂的危機。而負債率高的單位借款又主要是借上級單位的，一旦破產清算其損失主要是內部的。5．企業規模小，管理層次多，管理成本高。企業規模小，而且又是多級法人管理，不符合國資委對中央企業實行扁平化管理的要求，不利于專業化發展，造成資質低，競爭力差，各種年檢、審計等管理費用高，盈利企業與虧損企業不能統籌納稅、稅負高等弊端，嚴重制約了單位的經濟發展質量和管理效率。
以上問題的解決，總的來講，需要我們在今后的改革發展中，進一步貫徹落實國資委對中央企業的監管要求，遵守市場經濟競爭的規則，按照科學發展觀的要求，按照總局工作會議的統一部署，進一步加大企業化改革的力度，牢固樹立“大市場、大地質”觀念，積極開拓國內外市場，加快主業的發展速度，加大科技創新和管理創新的力度，全面提升行業影響力和市場競爭力，全面提高各單位的經營管理能力和盈利水平，促進全局經濟健康、快速和可持續發展。
如何實施企業管理創新，是地勘單位在企業化改革過程中必須思考的問題。企業管理以財務管理為中心，是市場機制發揮作用及其正常運行的基礎，是企業各項管理工作的“龍頭”，各項工作的優劣成敗都會最終表現為不同的財務成果。以財務管理為中心不是以財務機構和財會人員為中心，而是企業管理工作的定位，是企業管理以資金、價值為中心，實現利潤最大化。要求企業的一切活動要圍繞資金和利潤最大化動作。財務管理為中心要求從經營管理者到生產人員都在具體工作中體現；經營和管理者要具備起碼的財務知識，隨時關注本單位的財務狀況、資本結構、資產質量，尤其是要注意防范財務風險和債務危機。
總局系統的財務管理工作是在長期的事業單位計劃經濟模式下形成的一套管理體制和管理制度，盡管近幾年，總局系統的財務會計工作在各級領導的指導下，克服各種困難，努力按照企業化管理的要求，適應國家對企業財務會計制度的改革和國資委對中央企業財務監管工作提出的要求，任勞任怨地做了大量卓有成效的工作，得到了主管單位的認可和好評。但是，由于內部經營管理總的還是長期在事業單位、計劃經濟模式下形成的管理制度，還沒有從根本上打破多級分散分權的管理模式和事業機制下的投融資制度等，目前大家越來越感覺到不能適應國資委對中央企業的經營管理工作要求，不適應企業快速發展和經營者經營風險防范的需要。新的、符合現代企業管理要求、能夠促進單位經濟發展和有效防范經營風險的財務管理模式和制度亟待形成。
二、積極推進財務管理模式創新，盡快實現二級單位的財務集中統一管理
管理模式的選擇與構建，直接影響到企業財務管理的質量與效果。現在的多級分散分權的財務管理模式，已經不適應現在的管理要求和經濟發展的需要，所以總局在2006年工作報告中，對2006年全面提升管理水平的要求中提出了“積極推進財務管理模式創新，探索省局大公司資金集中管理模式和統一納稅管理模式，加強現金流量和資金鏈的管理，有效防范企業財務風險，努力降低籌資成本；加強國有資產管理，建立健全資產損失責任追究、投融資管理和利潤分配制度，杜絕亂集資等違規融資行為；提升各級資源配置和經營管理能力，防止國有資產流失，確保國有資產保值增值”的具體要求。實行二級單位的財務集中統一管理是經濟發展、企業化管理的要求，是經營者風險控制的需要。它有利于資源的合理配置和規模經濟的發展，便于指揮和安排統一的財務政策，降低管理成本；有利于二級單位發揮財務調控功能，實施對下屬單位的控制，保證二級單位內部財務目標的一致性，實現企業利益最大化；有利于集中資金，統一調劑資金，保證資金頭寸，降低資金成本；有利于發揮單位財務專家的作用，降低財務風險和經營風險。
根據煤炭地質單位目前經營工作特點、企業化改革所處的發展階段和經濟運行中存在的亟待解決的困難和問題，建議應突出建立以下集中管理的內容和中心：
（一）建立資金結算中心
通過建立資金結算中心，實現資金的集中管理，控制所屬單位的財務收支和資金的流動，使其按照各局所確定的發展戰略開展生產經營活動，同時，把分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證重點項目的資金需要，將會為企業地發展帶來了很大的益處。以寶鋼（集團）公司為例，該公司1995、1996兩年時間內，將分散于各大銀行的賬戶進行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，并在主辦銀行分別設立人民幣資金結算中心，將所有對外業務集中于結算中心，并在結算中心推行“自動劃款零余額管理”。同時，資金管理部門通過電腦聯網等方式，從銀行獲得每日的存款額，以便平衡調度各銀行間的資金存量，這樣使整個公司的資金沉淀降到最低。1996年，寶鋼集團銀行日平均存款余額減少了約3億元，節約利息3000多萬元。
資金的集中管理有多種實現方式，如：統收統支方式、撥付備用金方式、設立內部銀行方式、財務公司方式等。筆者認為目前比較適合煤炭地質單位的是設立資金結算中心。簡便、可行，借助銀行為重要客戶服務系統，不需要很多的投入，只要建立有關制度就能實施。
資金結算中心的具體工作定位，主要有：統一管理所屬單位的銀行賬戶，統一調劑單位內的資金余缺，核定所屬單位對外付款的定額：審核預算外付款申請，審核所屬單位的內部貸款申請；主持單位內部往來結算管理，組織單位流動資金管理；控制流動資金存量和應收賬款總量。
（二）融資管理中心
在二級單位的財務集中統一融資管理模式下，所屬單位不得擅自對外舉債和吸收外部資本，二級單位集中對外融資管理權，特別利用資金集中管理的優勢，加大對銀行的融資，確保集團改革發展穩定的資金需求。
融資管理中心應承擔的管理職責具體有：提出吸收外部投資和銀行融資等重大融資事項的方案，嚴密監控集團資產負債率和借款風險；制定集團對外擔保管理辦法；對所屬單位自行融資事項進行必要的檢查和監督，審核所屬單位授權范圍內的對外融資申請，審核所屬單位融資活動的現金流量預算，并匯總編制全集團融資活動的現金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優化。
（三）建立財務預算控制中心
財務預算管理是推動企業提高財務管理水平的重要手段，對于加強企業集團監控力度，優化企業資源配置，提升集團整體價值具有重要意義。總局最近出臺了《財務預算管理辦法》，各局當前財務預算管理應緊緊抓住效益預算與現金流量預算，不斷拓寬財務預算管理的范圍，提高預算精度，加大財務預算執行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。
財務預算控制體系的主要工作內容：制訂預算編制規程，指導所屬單位編制年度財務預算，匯總編制全集團財務預算，檢查和監控預算執行過程情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議：審核所屬單位提出的預算目標調整申請；組織內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執行單位的預算外支出申請。
（四）建立稅費管理中心
建立稅費管理中心，實行稅費的統一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統一調度和運作資金的效率。稅費管理主要對集團內各種稅金、計提的費用等實行集中管理，統一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規定等管理制度；協調處理好集團公司與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案。
財務管理工作作為生產經營過程的反映與控制，只有在明確目標、形成機制、健全管理制度的基礎上，才能全面真實地反映生產經營活動，準確分析和解決經營管理中的問題，實現科學經營決策，提高企業的經濟效益。
三、強化投資管理工作
國資委于2006年6月18日出臺了《中央企業投資監督管理暫行辦法》，目的是規范中央企業投資活動，加強對投資活動的監督管理。總局將結合自身的實際情況，制定投資管理辦法，以規范總局系統的投資活動，提高投資項目的盈利水平。筆者結合總局在“十五”期間投資的結構調整項目情況，對總局投資管理提出以下建議：
（一）改變總局投資方式
改變過去總局投資按單位搞平衡而忽視投資回報最大化的方式。總局應集中資金加大對主業和重點項目的投資工作，確保總局戰略規劃的實施和投入資金使用效率最大化。
總局在“十五”期間多次討論過，由于沒有集中資金投入，造成總局系統上規模的企業、盈利水平高的企業和可持續發展后勁足的企業寥寥無幾。集中資金加大對主業和重點項目的投資，形成一批在國內外有較高知名度和較強競爭力的企業，是總局“十一五”規劃確定的為目標和努力的方向。
改變過去總局所審定的投資項目，按照事業費撥款，年底按負債處理的投入方式。過去總局所審定的投資項目，是按照事業費撥款的形式投入，年底決算時，總局增加國家基金，被投資單位掛負債。這樣勢必造成被投資項目缺乏資本金來源，總局對項目又形不成產權管理機制，而且加大了財務風險。所以，總局投資的項目，應作為國有法人投資處理，而不應作負債處理。
（二）加強對投資項目的可行研究及投資項目的全過程管理
過去在結構調整項目中存在可行性研究不夠，定位不準、夸大收益等問題。建立健全投資項目實施全過程管理，實施投資項目后評價制度和項目跟蹤問效制度。
（三）確保投資項目資金預算的落實
以往內部項目投資存在項目投資預算資金不落實的問題比較嚴重，主要是自籌資金部分到位不足，導致所上項目達不到可行性報告中的設計能力或所上項目流動資金嚴重不足，影響了所上投資項目的利潤和盈利水平。
四、加強利潤分配管理，確保出資人投資回報
根據國資委的要求，總局年初對2005年利潤分配提出明確要求，目的是規范各單位利潤分配行為，確保投資實現現金回報，改變過去只投資不回報的不良做法，實現投資的良性循環和再投資的動力。2006年將及時出臺利潤分配意見，明確有關要求，進一步加強對國有企業、國有控股企業和國有參股企業的利潤分配的管理工作，各局應出臺相關考核制度，將現金回報的實現情況與經營者業績考核掛鉤，確保投資回報落到實處，切實維護出資人合法權益，控制投資風險，確保國有資產保值增值。
五、加強財會人員隊伍建設
會計作為企業間貿易交往的媒介——國際通用的商業語言，隨著我國市場經濟的不斷完善和現代企業制度的建立，對財務會計人員的素質要求越來越高。為了使總局系統的財務工作更好地服務于總局的總體戰略目標，能夠緊緊圍繞不同時期的中心任務開展工作，也要求必須進一步加強財會人員業務知識技能的學習和培訓。特別是要加強各級財務負責人和業務骨干的培養和隊伍建設問題，因為形勢要求財務負責人，不僅要組織好單位的會計核算工作，還要能夠在復雜的市場環境中設計出一套適合本企業的財務會計制度，能夠根據企業不同的發展階段，采用不同側重點的財務管理方法，及時恰當地解決生產經營過程中出現的各種財務問題。
筆者相信，總局系統財務人員在各級領導和有關部門的進一步的關注、關心下，職稱、學歷結構會有明顯的變化，財務隊伍整體素質會明顯提高。使財務管理工作更好地服務于單位的生產經營活動的需求。
