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中國電建集團中南勘測設計研究院有限公司 沈 逸 高詩雅
一、業(yè)財融合的相關研究
目前業(yè)財融合的研究主要從業(yè)財融合的含義、業(yè)財融合的路徑、業(yè)財融合的成效等角度展開。關于業(yè)財融合的含義，目前主要有三種觀點，存在著信息融合論、組織融合論和價值融合論三種不同的觀點。信息融合論認為，業(yè)財融合關鍵是信息層的融合，利用大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術，將業(yè)務流、資金流和數(shù)據(jù)流進行有機融合，在業(yè)務活動驅動下進行信息的搜集、處理、分析，實現(xiàn)業(yè)務信息和財務信息一體化。組織融合論認為，業(yè)財融合的本質是業(yè)務部門與財務部門實現(xiàn)協(xié)同管理。如果財務部門和業(yè)務部門沒有形成良好的溝通機制，業(yè)務信息不能及時反饋給財務部門，財務部門不能準確指導業(yè)務活動，不利于企業(yè)正常生產經營，也會削弱企業(yè)的行動力。財務管理工作與業(yè)務部門工作有效融合，及時獲取產品信息、市場信息、客戶信息，縮短決策時間，及時響應市場，有利于提升企業(yè)的核心競爭力。價值融合論認為，業(yè)財融合不僅僅是信息的共享、部門合作，而且是價值的創(chuàng)造。財務與業(yè)務融合，財務工作可以延伸到業(yè)務前端，確保業(yè)務的發(fā)生和運行能夠創(chuàng)造價值，實現(xiàn)業(yè)務鏈與價值鏈的融合。此外，若要實現(xiàn)價值最大化的目標，還要關注業(yè)務鏈中不增值的環(huán)節(jié)和節(jié)點，利用信息技術消除業(yè)務鏈中不增值的部分。
關于業(yè)財融合的實現(xiàn)路徑，目前主要包括業(yè)務流程再造、財務共享中心建設等。業(yè)財融合將財務滲透到企業(yè)經營的各個方面，通過會計流程再造，打破財務與業(yè)務經營之間的壁壘，實現(xiàn)財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的互聯(lián)互通。而對原有會計流程的重塑、信息系統(tǒng)的完善、業(yè)務財務人員能力的提升是業(yè)財融合實施的保障。財務共享中心的建設，成為實現(xiàn)業(yè)財融合的重要途徑，也是完成財務轉型的第一步。共享服務將子公司中分散的、重復的財務核算和賬務處理抽離交易事項集中到新財務組織中統(tǒng)一予以處理，為財務管理轉型提供基礎，同時也是業(yè)財融合實現(xiàn)的開始。財務共享中心的建設是企業(yè)發(fā)展到一定程度的必然選擇，同時也是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合、完成財務轉型的必由之路。
關于業(yè)財融合的效果，已有研究認為業(yè)財融合的采用能夠及時獲取財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)，使全面預算的目標更加準確合理，提高了財務管理水平，促進了企業(yè)的高質量發(fā)展；另一方面業(yè)務信息和財務信息的融合，提高了審計證據(jù)的質量和搜集效率，減少了審計師付出的努力和審計收費。
（一）基于信息化系統(tǒng)集成的總承包項目業(yè)財融合實施分析
信息系統(tǒng)貫穿于企業(yè)的各個部門、業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)的業(yè)務實際梳理和規(guī)范各類財務活動，對業(yè)務信息提要求，反向推動業(yè)務流程規(guī)范化，形成從業(yè)務到財務再回歸業(yè)務的完整閉環(huán)控制。通過ERP、PRP以及項目合同系統(tǒng)整合設計、采購、施工或分包環(huán)節(jié)，并將以上各環(huán)節(jié)涉及到的投標、合同、增值稅發(fā)票的開具以及項目的進展等在系統(tǒng)設置相應的模塊，并與財務模塊進行有效的銜接，財務人員和業(yè)務人員可以通過系統(tǒng)平臺及時獲取所需的信息，及時跟進項目進展。同時應當統(tǒng)一各類數(shù)據(jù)規(guī)則，強調編碼唯一性和屬性信息的完整性，實現(xiàn)各類信息系統(tǒng)內關鍵主數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，并通過系統(tǒng)集成、接口、數(shù)據(jù)總線等信息技術，建立企業(yè)統(tǒng)一信息門戶、統(tǒng)一身份認證系統(tǒng)、統(tǒng)一消息中心并搭建企業(yè)業(yè)務中臺。實現(xiàn)項目信息、預算、稅收、收付款、費用報銷和人工成本等數(shù)據(jù)的有效整合，促進各業(yè)務版塊的協(xié)同、聯(lián)動，使數(shù)據(jù)不再孤立，信息不再隔離。
1.完善企業(yè)內部業(yè)財融合管理機制
完善的業(yè)財融合管理機制是業(yè)財融合工作有效落實的基礎。企業(yè)首先應當樹立正確的業(yè)財融合理念，根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況建立獨立的業(yè)財融合管理機構，對工作進行統(tǒng)一的協(xié)調規(guī)劃，進一步明確各崗位的權限以及責任，規(guī)范業(yè)財融合模式推進流程，幫助員工在實際的工作推進過程中能夠實現(xiàn)有據(jù)可依，轉變傳統(tǒng)思維模式，將相關責任進行層層細化，最終實現(xiàn)落實至個人。
2.強化全員業(yè)財融合意識
以協(xié)同合作為理念構建業(yè)財融合團隊。財務人員和業(yè)務人員應改變傳統(tǒng)的思想觀念，協(xié)同合作，這是業(yè)財融合體系構建的關鍵。要讓財務人員熟悉企業(yè)各項經營活動，應以業(yè)務為基礎，根據(jù)專業(yè)判斷對業(yè)務數(shù)據(jù)進行分析進而獲取有效的數(shù)據(jù)信息。同時業(yè)務人員應主動了解財務核算的流程與要求，配合財務人員及時進行賬務處理。
3.完善監(jiān)督管理機制
完善的監(jiān)督管理機制能夠有效保障企業(yè)業(yè)財融合模式落實到位，企業(yè)應當借助信息化平臺，充分考量當前經營狀況，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標制定完善的監(jiān)督管理機制，盡可能地避免企業(yè)內部各部門各自為政的現(xiàn)象。將業(yè)財融合管理目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標進行有機融合，借助一體化業(yè)財融合信息管理系統(tǒng)，更好地實現(xiàn)業(yè)務開展過程中的前、中、后階段的監(jiān)控分析，發(fā)現(xiàn)問題及時優(yōu)化改正。對企業(yè)內部業(yè)財融合模式的落實情況進行實時的監(jiān)督，避免企業(yè)內部因權責不明導致推卸責任現(xiàn)象的出現(xiàn)。
4.總承包項目業(yè)財融合的主要內容
可以將業(yè)財融合融入到內部控制中。內部控制在企業(yè)的生產經營中發(fā)揮著舉足輕重的作用，有效的內部控制能夠實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)管理水平。EPC項目內部控制重點主要涵蓋招投標合同管理、采購管理、資金管控、成本控制、施工管理、稅務管理、資產管理等多個方面。通過借助ERP、PRP及項目合同庫系統(tǒng)平臺相關系統(tǒng)的支撐以及業(yè)務和財務部門的合作，結合EPC工程總承包模式下采購和施工環(huán)節(jié)具體實施情況，財務部門嵌入業(yè)務流程，制定相應的內部控制管理制度，梳理內部控制流程，并將內部控制流程植入ERP系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)中配置招投標、合同簽署、采購、結算付款、發(fā)票業(yè)務的相關模塊，配置審批流及相應人員審批權限，業(yè)務部分發(fā)起申請后除了業(yè)務部門領導審批外，還需財務部門審批。在這種方式下，通過信息系統(tǒng)控制業(yè)務流程，能夠積極發(fā)揮內部控制的作用，在保證項目順利完成的情況下提高經濟效益、控制成本和降低財務風險。
可以將業(yè)財融合融入到全面預算管理中。EPC項目在預算編制過程中，由財務人員牽頭并安排專人對接業(yè)務部門，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，讓業(yè)務人員了解預算編制的過程及重點，分部分項逐層分解預算并制定預算計劃。業(yè)務人員在預算系統(tǒng)填報總包項目的收入、成本及費用類支出情況，財務部門依據(jù)業(yè)務數(shù)據(jù)編制財務預算并評估數(shù)據(jù)合理性，不合理的指標數(shù)據(jù)退回調整。在預算系統(tǒng)中設置收入預算控制、分包預算控制，其中收入預算控制主要限制填報的收入不得高于維護后的項目全周期預計收入，合同結算指標不高于預計結算產值；分包預算控制主要控制分包的結算及付款不高于全生命周期分包預算，期間分包合同結算付款不超過期間分包成本控制。打通PRP系統(tǒng)接口引入財務系統(tǒng)中EPC項目成本要素，按業(yè)務維度建立看板實時監(jiān)控預算的執(zhí)行情況，重點關注EPC工程總承包項目各項支出節(jié)點與前期預算是否相符，各項成本支出是否超出預算。通過信息集成系統(tǒng)，財務人員可以實時了解項目進度、資源消耗等信息，控制和監(jiān)督EPC項目各階段的成本費用，并及時發(fā)現(xiàn)預算超支的情況，強化預算的事中控制，實現(xiàn)全方位、全過程的管控。
資金作為銜接業(yè)務與財務的紐帶，貫穿于項目經營的整個過程，包括投標保證金或者保函辦理、合同性收付款、費用報銷、員工績效獎勵等，業(yè)財融合融入資金管控，能實現(xiàn)業(yè)務人員與財務人員對資金信息的共享，根據(jù)EPC項目的需要籌措資金，提高資金使用效率。
在財務系統(tǒng)中建立資金管理模塊，資金計劃由基礎業(yè)務部門填報，財務部門對資金計劃進行平衡匯總后，形成各單位的資金計劃表。計劃需要成員單位匯總審批后生效，資金支付受資金計劃控制。資金計劃調整由項目部對超出匯總金額本期資金計劃進行調整，調整完成后需要部門領導審核，然后匯總提交領導審批。在對資金計劃進行調整時，調整單位應當對資金計劃調整的內容、金額、原因進行必要的說明。在系統(tǒng)中進行付款業(yè)務處理時，系統(tǒng)可以按照編制的單筆明細資金計劃進行控制，計劃可用余額不足，需進行計劃調整后再提交付款，否則不予支付。對項目項下的合同收支計劃進行控制，對專項預算支出進行控制。對日常費用報銷類和非合同非項目類支出按照貨幣資金余額控制。資金計劃執(zhí)行后，分析資金計劃實際執(zhí)行數(shù)、執(zhí)行率與計劃數(shù)差額。通過執(zhí)行率分析資金計劃的編制與收支情況，逐步優(yōu)化執(zhí)行率，降低資金占用成本。(見附圖)
可以把業(yè)財融合思維融入合同管理中。合同管理在工程項目管理中具有非常重要的作用，提高合同管理水平可以保證資源高效利用，防范運營風險，提高企業(yè)的整體經濟效益。在ERP系統(tǒng)設置合同管理模塊，配置項目管理涉及的相關工作人員并依據(jù)崗位職責配置相應權限，嚴格規(guī)范各部門所屬責任，確保各部門履行職責。通過ERP系統(tǒng)把財務職能嵌入招標環(huán)節(jié)，強化對業(yè)務前端的參與程度和控制力，從源頭把控項目風險，從而能夠科學確定地投標報價，增強項目的盈利能力。同時在EPC 項目合同簽約流程中，財務人員負責審查合同中的結算條款、付款條款、開票方式、保函等內容，評估合同存在的財務風險。
從業(yè)財融合角度制定風險管理制度，將風險識別、風險分析、風險評估和風險應對貫穿于EPC工程總承包項目的實施、分包與財務核算工作中，能夠實現(xiàn)業(yè)務和財務的互相監(jiān)督，在一定程度上降低風險。
二、結論
企業(yè)通過借助ERP、PRP等系統(tǒng)搭建信息化集成系統(tǒng)平臺，借助信息化手段推動流程優(yōu)化并通過構建業(yè)財融合的人才體系，將業(yè)財融合的理念貫穿于資金管理、內部控制、全面預算、合同管理、績效管理和風險管理等領域，使EPC項目在實施過程中的財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)實現(xiàn)有效銜接，業(yè)務數(shù)據(jù)可以用財務數(shù)據(jù)得以準確地反映和呈現(xiàn)，也可以從財務數(shù)據(jù)追溯到業(yè)務的真實情況，能夠打破業(yè)財信息壁壘，提高收入成本的匹配度以及提高項目預算對項目實際工作的指導意義。
