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據《財務與會計》2019年23期，面對汽車制造競爭加劇，集團業(yè)務急速擴大、銷量快速增長和客戶需求多元化的情況，吉利汽車集團（以下簡稱吉利汽車）2010年開始探索采取利潤分離的管理會計責任中心，即產品線責任利潤中心管理模式，提高經濟效益。該模式核心思路是突破傳統(tǒng)的組織結構，以市場為導向，以經濟績效為目標，為企業(yè)內部資源協(xié)調、運營控制、業(yè)績評價和員工激勵等提供業(yè)務決策依據，明確責權利，衡量和評價經濟成果。責任中心管理模式以每一個量產車型利潤為目標構建，依據其產品、顧客、地區(qū)或銷售渠道來建立核算網絡并配置人、財、務的分權組織。吉利汽車把責任利潤中心管理模式全面推廣至銷售、研發(fā)、采購、量產新基地，同時開展相關職能專項經營體建設。
（一）經營體建設
經營體是企業(yè)根據核心業(yè)務流程劃分的“經營鏈”，是可以獨立核算的最小組織。這一管理模式核心要素是明確資源量化，確立內部交易價格體系和建立完善的信息系統(tǒng)。經營體的推進使得銷售模塊中的營銷人員享受市場占有率及銷量提升帶來的收益；研發(fā)模塊中的研發(fā)人員的收入和新品研發(fā)進度和市場表現(xiàn)密切掛鉤；制造模塊中所有制造人員不斷實現(xiàn)資源利用最大化、成本最小化，分享質量提升、降本增效等帶來的經營收益。同時績效考核、薪酬評價與分配體系逐漸完善，在激活整體組織的活力方面效果顯著。
以制造經營體為例，各制造類公司根據核心業(yè)務流程劃分“經營鏈”，將企業(yè)員工劃分為若干可以獨立核算的最小組織單位——經營體，而經營體之間通過內部價格進行工廠各工序間的交易合作，將每一個經營體作為業(yè)績核算單位。產品在不同的經濟體之間流轉，從而構成整個經營鏈。經營體考核強調“物料和能耗的節(jié)約以及效率的提升”，主要考核指標包括成本的節(jié)約、效率的提升、產品質量的提升、作業(yè)面積的節(jié)約、人員的減少、工裝設備使用壽命延長、員工技能提升，等等。
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1.責權利下沉，激發(fā)基層責任單元活力
激發(fā)基層責任單元活力，責權利下沉是吉利汽車責任利潤中心建設過程的DNA。通過劃分經營體核算單元，采用去行政化、職能化的手段強化基層的專業(yè)化能力，重構了任務到位、資源到位、激勵到位、直面市場的責權利一體化運營體系。通過不斷優(yōu)化的內部勞務及資源使用的內部價格結算體系，強化了各產品線基于毛利的業(yè)績目標；將可管、可控、可提升價值創(chuàng)造能力的各類資源下沉到基層責任單元，賦予基層責任單元與此相關的人財物管理權，實現(xiàn)“目標、資源、權利、激勵”縱向穿透。同時，管理會計工具配合績效管理，建立簡單、直觀的考核激勵機制，以績效激勵價值創(chuàng)造和任務目標確保配套各項改革的資源包、任務包、權利包到位，達到激發(fā)基層經營團隊活力的目標。此外，采用行為紅線控制基層責任單元風險，利用財務共享、信息系統(tǒng)等手段實現(xiàn)資金流、物流的分離，在資源下沉的基礎上，實現(xiàn)了公開、透明、實時的業(yè)務活動管控。
（二）績效考核+激勵驅動，確保奮斗者文化落地
吉利汽車經營體牢牢把握崗位、績效和薪酬三個核心要素，獲得了企業(yè)發(fā)展和員工成長、業(yè)務增長和員工獲益的雙贏局面，同時有力確保了吉利汽車“以奮斗者為本”文化落地。首先，以績效機制確保各單位核心業(yè)績基本目標的達成，一旦確認某個因素成為發(fā)展瓶頸，就及時調整并改進，使得企業(yè)各經營體在不斷優(yōu)化的業(yè)務設計下精益求精，確保企業(yè)當前運營達到目標績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標收益。其次，以經營體機制鼓勵各業(yè)務實現(xiàn)增值及挑戰(zhàn)目標達成，即在現(xiàn)有的業(yè)務設計下精益求精，在新的業(yè)務設計下創(chuàng)造價值。如銷售經營體設置超額獎項激勵員工“高壓力、高績效、高收入”。在實現(xiàn)基本的績效目標后，激發(fā)潛能，挑戰(zhàn)更高層級的目標/收益水平。
吉利汽車的產品線責任利潤中心是成本會計和管理會計的有機結合。依托經營體，設計出各利潤中心盈虧分析模型和會計處理方法。同時分清經濟責任，獎懲分明，進一步把成本管理重心從制造成本逐步轉移到戰(zhàn)略總成本。該模式改變了制造企業(yè)重核算、輕管理，重對外財務數據披露、輕對內管理數據分析，重產品成本計算、輕經濟責任考核的傳統(tǒng)成本管理模式。
