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第二章 企業全面預算管理
第01講 全面預算管理的功能、原則和流程
考情分析
難易程度：●●○ 分值范圍：6分左右
本章主要考核的內容包括全面預算管理內涵、功能、原則、應用環境、層級、主要風險；全面預算編制；全面預算執行和全面預算考核等內容。
具體知識點考核情況如下表所示：
知識點 考核角度與年份
全面預算管理概述 全面預算管理內涵（2022）、全面預算管理原則（2024）、預算考核中的主要風險（2024）
全面預算編制 預算目標的確定（2013、2018）、零基預算法特點（2013）、項目預算法特點（2016、2023）、增量預算法優缺點（2017）、全面預算編制方式與編制流程（2017）、
預算編制方法識別與理由（2018、2019、2021）、彈性預算法運用（2019）、預算編制方式類型與優點（2020）、預算編制方法類型與優點（2020）
全面預算執行 預算執行率計算（2014）、預算調整原則（2014）、對標分析（2015、2024）、多維分析優點（2016）、預算控制方式（2018、2019）、預算控制原則（2016、2023）、預算調整情形（2018、2020、2022）、預算調整程序（2023）、對比分析法（2020）
全面預算考核 全面預算考核原則（2021）
知識體系
【考點】全面預算管理概述
（一）全面預算管理的內涵、本質與內容
1.全面預算管理的內涵★
預算管理是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。“全面”包括三層含義：
預算理念全員參與 預算管理不能僅是財務部門的事情，企業所有部門和人員均應積極參與。“全員”參與要求企業內部各部門、各單位、各崗位，上至最高負責人，下至各部門負責人、各崗位員工都必須參與預算編制與實施
業務范圍全面覆蓋 預算管理不能僅關注日常經營活動，還應關注投融資活動。全面預算管理的“全方位”包括經營、投資、財務等各項活動，以及企業的人、財、物各個方面，供、產、銷各個環節，都應納入預算管理
管理流程全程跟蹤 預算管理不能僅停留在預算目標編制、匯總與審批環節，還需要對預算執行情況進行控制，并通過預算考核等手段完成預算目標，最終實現企業的發展戰略。全面預算管理的“全過程”體現在各項經濟活動的事前、事中和事后都要納入預算管理
2.全面預算管理的本質★
全面預算管理的本質是企業內部管理控制的一項工具。預算本身不是最終目標，而是為實現企業目標、控制企業風險所采用的管理與控制手段。全面預算的制定和實施過程，就是企業不斷用量化的工具，使自身所處的經營環境與擁有的資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程，也是企業在此過程中所面臨的各種風險的識別、預測、評估與控制過程。
3.全面預算管理的內容★
構成 具體內容
經營預算
（業務預算） 是指與企業日常業務直接相關的一系列預算，包括銷售預算、生產預算、采購預算、費用預算、人力資源預算等
專門決策預算 是指企業重大的或不經常發生的、需要根據特定決策編制的預算，包括投融資決策預算等
財務預算 是指與企業資金收支、財務狀況或經營成果等有關的預算，包括資金預算、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等
（二）全面預算管理的功能、原則和流程
1.全面預算管理的功能★
功能 具體內容
規劃與計劃 （1）通過編制全面預算，企業可以將戰略規劃和經營目標細化分解為各預算執行單位的具體工作目標和行動計劃。
（2）企業需要確立收益預期、費用預期、人員需求預期以及未來的增長或收縮預期，以發現經營中的“瓶頸”，提高資源配置效率。
（3）通過規劃，企業管理層可以從不同角度對企業的發展提出看法，為更好地實現企業目標提出建議
溝通與協調 （1）通過編制全面預算，能夠改善組織內部溝通，如企業總目標和子目標、部門之間目標的協調。
（2）各部門可以相互溝通各自的計劃和需求，并能及時正確地評估其他部門的計劃和需求對本部門的影響。
（3）更好地協調企業各部門的行動，促進各部門目標明確、相互理解，行動一致
控制與監督 （1）企業通過預算設立了績效目標或標準，管理者根據預算可以監控企業的目標實現程度和經營狀況。
（2）通過將總預算分解至各部門層次，定期或不定期比較某一期間各預算執行單位的實際結果與預算目標或標準，可以發現新的增長機會或明確經營中存在的問題和風險，從而相應地調整經營戰略或修正預算，以促進企業價值增長
考核與激勵 通過特定期間的實際結果與預算目標或標準的比較，可以評估管理者的績效。績效評估使得企業能通過多種方式獎勵、激勵員工，提高員工工作的自覺性、主動性和積極性
2.全面預算管理的原則★★
原則 具體內容
戰略導
向原則 預算管理應圍繞企業戰略目標和業務計劃有序開展，引導各預算責任主體聚焦戰略、專注執行、達成績效
過程控
制原則 預算管理應通過及時監控、分析等把握預算目標的實現進度并實施有效評價，對企業經營決策提供有效支撐
融合性
原則 預算管理應以業務為先導，以財務為協同，將預算管理嵌入企業經營管理活動的各個領域、層次和環節
平衡管
理原則 預算管理應平衡長期目標與短期目標、整體利益與局部利益、收入與支出、結果與動因等關系，促進企業可持續發展
權變性
原則 預算管理應堅持剛性與柔性管理相結合，即應強調預算對經營管理的剛性約束，又可根據內外部環境的重大變化調整預算，并針對例外事項進行特殊處理
3.全面預算管理的流程★
預算編制階段 包括預算目標的確定，根據預算目標編制、匯總與審批預算
預算執行階段 包括預算分解、預算分析、預算控制、預算調整等
預算考核階段 通過定期或動態的預算考核，可以發現經營中存在的問題和風險，及時采取糾偏措施，為企業預算目標的實現提供合理的保證
第02講 全面預算管理的應用環境
（三）全面預算管理的應用環境★★
企業實施預算管理的基礎環境包括戰略目標、業務計劃、組織架構、內部管理制度、信息系統等。
1.戰略目標
概念 戰略目標是企業愿景和使命的具體化，具有明確的數量特征和時間界限。企業應該按照戰略目標，確立預算管理的方向、重點和目標
分解 （1）戰略目標是一個長遠目標，一般為5年或5年以上，內容較為抽象和概括，具有全局性和長遠性的指導意義。
（2）戰略目標的實現，需要一個內容更為具體、目標更為確切的規劃（即戰略規劃，時間跨度一般為3年）
2.業務計劃
概念 業務計劃指按照戰略目標對業務活動的具體描述和詳細計劃。企業應將戰略目標和業務計劃具體化、數量化作為預算目標，促進戰略目標落地
經營目標確定 （1）概念：以戰略規劃為導向，反映企業在一定時期內生產經營所要達到的預期目標。
（2）年度經營目標的制定：必須從企業的戰略出發，而不是從企業所擁有的資源出發，以確保年度經營目標與企業的戰略目標相一致。即企業的年度經營目標應該反映出企業戰略管理的意圖。
【提示】在年度經營目標的設定上，錯誤的理念是：這是我們擁有的資源，我們該如何利用它們，我們能達到什么樣的目標
3.組織架構
全面預算管理組織體系是企業推行全面預算管理的重要內容。通常由全面預算管理的決策機構、工作機構和執行機構三個層面構成。
（1）全面預算管理決策機構。
決策機構 職責權限
股東（大）會 全面預算管理的法定權力機構，負責審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案
董事會 全面預算管理的法定決策機構，負責制定公司的年度財務預算方案、決算方案
預算管
理委員會 主要對董事會負責。其主要職責包括：制定頒布企業全面預算管理制度；根據企業戰略規劃和年度經營目標擬訂預算目標，并確定預算目標分解方案、預算編制方法和程序；組織編制、綜合平衡預算草案；下達經批準的正式年度預算；協調解決預算編制和執行中的重大問題；審議預算調整方案，依據授權進行審批；審議預算考核和獎懲方案；對企業全面預算總的執行情況進行考核
企業
經理層 全面預算管理的日常運行決策機構，負責組織執行全面預算，決定和處理全面預算管理的日常運行事項
【提示】預算管理委員會并非法定的董事會決策機構，企業性質、規模等因素不同，設立方式不一樣。上市公司可以將預算管理委員會設立為董事會的專門委員會之一，成員由董事會選舉產生，主任委員由會計專業的獨立董事擔任。
實務中，預算管理委員會一般由企業負責人（董事長或總經理）任主任，總會計師（或財務總監、分管財務的副總經理）任副主任，其成員一般還包括各副總經理、主要職能部門（財務、戰略發展、生產、銷售、投資、人力資源等部門）負責人等。
（2）全面預算管理工作機構——預算管理委員會辦公室。
負責全面預算的編制、審核、控制、調整、分析、考評等工作，其職責包括：①擬訂企業各項全面預算管理制度，負責檢查落實預算管理制度的執行；②擬訂年度預算總目標分解方案及有關預算編制程序、方法的草案，報預算管理委員會審定；③組織和指導各級預算單位開展預算編制工作；④預審各預算單位的預算初稿，進行綜合平衡，并提出修改意見和建議；⑤匯總編制企業全面預算草案，提交預算管理委員會審查；⑥跟蹤、監控企業預算執行情況；⑦定期匯總、分析各預算單位預算執行情況，并向預算管理委員會提交預算執行分析報告，為委員會進一步采取行動擬訂建議方案；⑧接受各預算單位的預算調整申請，根據企業預算管理制度進行審查，集中制定年度預算調整方案，報預算管理委員會審議；⑨協調解決企業預算編制和執行中的有關問題；⑩提出預算考核和獎懲方案，報預算管理委員會審議；?組織開展對內部各職能部門、所屬分（子）公司等二級預算執行單位預算執行情況的考核，提出考核結果和獎懲建議，報預算管理委員會審議；?預算管理委員會授權的其他工作。
【提示】全面預算管理工作機構一般設在財務部門，其主任一般是總會計師（或財務總監、分管財務工作的副總經理）兼任，工作人員除了財務部門人員外，還有計劃、人力資源、生產、銷售、研發等部門人員參加。
（3）全面預算管理執行機構。
企業內部各職能部門、所屬分（子）公司等是全面預算管理的執行機構，其職責包括：①提供編制預算的各項基礎資料；②負責本單位全面預算的編制和上報工作；③將本單位預算指標層層分解，落實到各部門、各環節和各崗位；④嚴格執行經批準的預算，監督檢查本單位預算執行情況；⑤及時分析、報告本單位的預算執行情況，解決預算執行中的問題；⑥根據內外部環境變化及企業預算管理制度，提出預算調整申請；⑦組織實施本單位內部的預算考核和獎懲工作；⑧配合預算管理部門做好企業總預算的綜合平衡、執行監控、考核獎懲等工作；⑨執行預算管理部門下達的其他預算管理任務。
【提示】企業內部預算責任單位的劃分，應該遵循分級分層、權責利相結合、責任可控、目標一致的原則，并與企業組織機構的設置相適應，可以分為投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心和收入中心。
4.內部管理制度
全面預算管理制度體系一般包括全面預算管理組織體系、編制制度、執行與控制制度、調整制度、分析與報告制度、考評制度等。
預算編制制度 應該建立和完善預算編制工作制度，明確預算編制依據、編制內容、編制程序和編制方法，確保預算編制依據合理、內容全面、程序規范和方法科學，確保形成各層級廣泛接受的、符合業務假設的、可實現的預算控制目標
預算授權控制制度 強化預算責任，嚴格預算控制
預算執行監督、分析制度 提高預算管理對業務的控制能力
預算考核制度 預算考核結果納入績效考核體系，確實做到有獎有懲、獎懲分明
5.信息系統
從功能的角度出發，全面預算信息系統通常包括預算編制、預算調整、執行控制、分析預警、預算考核等模塊。全面預算信息系統應與會計核算系統、財務報銷系統、人力資源等業務系統或ERP系統對接，避免預算成為“信息孤島”。
（四）全面預算管理的層級★
1.不同的全面預算管理層級的預算管理特點
全面預算管理層級與企業內部層級相一致。但是不同層級的全面預算管理的內容與特點是不同的。對于一個集團企業而言，集團層面的全面預算管理具有全局性、宏觀性等特點，最末級組織單位的全面預算管理具有局部性、微觀性等特點，而分、子公司全面預算管理的特點則居于上述兩者之間。
2.全面預算管理流程與企業內部層級關系
（1）全面預算編制環節。先編制各個預算執行單位的預算（個別預算），如母公司預算、各子公司、分公司和事業部預算。再通過匯總、分析、審核平衡形成集團的總預算（合并預算）。
（2）預算執行與控制、預算考核環節。集團層面與分（子）公司層面和最末級組織單位層面各不相同。
第03講 全面預算管理中的主要風險
（五）全面預算管理中的主要風險★
全面預算管理中的主要風險體現在預算編制、預算執行和預算考核三個環節，其風險高低與企業控制環境高度相關。
1.全面預算編制中的主要風險
具體表現 影響的后果
預算編制以財務部門為主，業務部門參與度較低 可能導致預算編制不合理，預算管理責、權、利不匹配
預算編制范圍和項目不全面，各個預算之間缺乏整合 可能導致全面預算難以形成
預算編制所依據的相關信息不足 可能導致預算目標與戰略規劃、經營計劃、市場環境、企業實際等相脫離
預算編制基礎數據不足 可能導致預算編制準確率降低
預算編制程序不規范，橫向、縱向信息溝通不暢 可能導致預算目標缺乏準確性、合理性和可行性
預算編制方法選擇不當，或強調采用單一的方法 可能導致預算目標缺乏科學性和可行性
預算目標及指標體系設計不完整、不合理、不科學 可能導致預算管理在實現發展戰略和經營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發揮
編制預算的時間太早或太晚 可能導致預算準確性不高，或影響預算的執行
全面預算未經適當審批或超越授權審批 可能導致預算權威性不夠、執行不力，或可能因重大差錯、舞弊而導致損失
2.全面預算執行中的主要風險
具體表現 影響后果
全面預算下達不力或非正式下達 可能導致預算執行或考核無據可查
預算指標分解不夠詳細、具體 可能導致企業的某些崗位和環節缺乏預算執行和控制依據
預算指標分解與業績考核體系不匹配 可能導致預算執行不力
預算責任體系缺失或不健全 可能導致預算責任無法落實，預算缺乏強制性與嚴肅性
預算責任與執行單位或個人的控制能力不匹配 可能導致預算目標難以實現
缺乏嚴格的預算執行授權審批制度 可能導致預算執行隨意
預算審批權限及程序混亂 可能導致越權審批、重復審批，降低預算執行效率和嚴肅性
預算執行過程中缺乏有效監控 可能導致預算執行不力，預算目標難以實現
缺乏健全有效的預算反饋和報告體系 可能導致預算執行情況不能及時反饋和溝通，預算差異得不到及時分析，預算監控難以發揮作用
預算分析不正確、不科學、不及時 可能削弱預算執行控制的效果，或可能導致預算考核不客觀、不公平
對預算差異原因的解決措施不得力 可能導致預算分析形同虛設
預算調整依據不充分、方案不合理、審批程序不嚴格 可能導致預算調整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”
3.全面預算考核中的主要風險
（1）預算考核中主要風險的表現。
預算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導致預算目標難以實現、預算管理流于形式。
（2）預算考核是否合理的影響因素。
考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學、考核過程是否公開透明、考核結果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等。
【案例分析】甲公司系一家集規劃設計、裝備制造、工程施工為一體的國有大型綜合性建設集團公司。2025年初擬實施全面預算管理，相關資料如下：
（1）為了保障公司戰略目標的實現，應該科學合理配置公司的財務資源和非財務資源。為此，公司全面預算管理需要關注公司的日常經營活動，由財務部門負責預算的編制、匯總和審批，其他部門不需要參與。
（2）成立全面預算管理委員會，由總經理任主任，總會計師任副主任，成員包括副總經理以及財務、戰略、生產、營銷、投資、發展和人力資源部門負責人。全面預算管理委員會負責制定年度財務預算方案。
（3）公司確定年度經營目標時，發展部負責人建議從公司自身所擁有的人力、資金、設備等資源出發，以保障年度經營目標的實現。
（4）為了保障預算目標的實現，全面預算管理辦公室要求預算執行單位將年度預算目標分解為季度和月度目標，及時關注預算目標的完成進度；為保障預算目標的剛性，年初設定的預算目標不得進行調整；同時，兼顧公司整體利益與局部利益關系，保障公司可持續發展。
（5）甲公司基于大數據、人工智能和云計算等信息技術，構建從戰略規劃、經營計劃、業務預測到預算編制、控制、評價的全面預算管理信息系統，為避免形成“信息孤島”，該系統應該與公司的會計核算系統、人力資源系統等對接。
要求：
（1）根據資料（1），指出甲公司關于全面預算管理的表述是否有不妥之處，若有不妥之處，請說明理由。
『正確答案』有不妥之處。
理由：全面預算管理應該全員參與，即不僅是財務部門的事情，應該所有部門參與，上至最高負責人，下至各部門負責人和各崗位員工；業務要求全面覆蓋，即有日常經營活動，也有投融資活動；管理流程全跟蹤，既有預算目標編制、匯總和審批，也有預算的執行、控制和考核，也就是各項經濟活動的事前、事中和事后均納入預算管理。
（2）根據資料（1），指出甲公司預算編制環節的主要風險。
『正確答案』預算編制以財務部門為主，業務部門參與度較低，可能導致預算編制不合理，預算管理責、權、利不匹配；預算編制范圍和項目不全面，只關注日常經營業務，各個預算之間缺乏整合，可能導致全面預算難以形成。
（3）根據資料（2），判斷關于預算管理委員會的表述是否有不妥之處，若有不妥之處，請說明理由。
『正確答案』有不妥之處。
理由：年度財務預算方案由董事會負責制定，全面預算管理委員會對董事會負責。
（4）根據資料（3）和（4），發展部負責人的建議和全面預算管理辦公室的要求是否符合全面預算管理的原則，若符合，請指出體現哪個原則，若不符合，請指出并說明理由。
『正確答案』
發展部負責人的建議不符合戰略導向原則。
理由：企業年度經營目標的制定必須從企業的戰略出發，而不是從企業所擁有的資源出發，以確保年度經營目標與公司戰略、長期目標相一致。
全面預算管理辦公室的要求符合過程控制原則、平衡管理原則，不符合權變性原則，具體分析如下：
①將年度預算目標分解為季度和月度目標符合過程控制原則。
②年初設定的預算目標不得進行調整不符合權變性原則。
理由：如果公司內外部環境發生重大變化，可以調整預算目標。
③兼顧公司整體利益與局部利益，符合平衡管理原則。
（5）根據資料（4），指出甲公司實施全面預算管理所體現的功能。
『正確答案』控制與監督。
（6）根據資料（5），指出甲公司全面預算管理信息系統設計的表述是否有不妥之處，如有不妥之處，請說明理由。
『正確答案』沒有不妥之處。
【案例分析】甲公司是一家軟件開發服務企業，近年來，公司所處行業競爭日趨激烈，毛利率逐年降低。為此，甲公司決定從2025年開始持續深化全面預算管理，有關資料如下：
（1）企業全面預算管理應該涵蓋所有的經濟活動，不僅包括與日常業務有關的經營活動，也包括不經常發生的重大投融資活動，因此，均需要編制相應的經營預算。
（2）通過預算編制，將公司經營目標細化分解為具體工作目標，根據公司各分部的經營預期，找到經營的“瓶頸”，發現競爭劣勢，提高公司資源的配置效率。
（3）在預算管理機制方面，強調預算管理是一個持續改進過程，包括預算編制、預算執行和預算考核。具體要求：①預算目標及指標體系設計應具有完整性和科學性；②明確預算責任體系及其可控范圍，將預算指標分解與業績考核相匹配；③預算調整的依據充分、合理、程序嚴格。
（4）企業內部預算責任單位的劃分應該遵循分級分層、權責利結合、責任可控、目標一致原則，具體可以分為成本中心、費用中心、利潤中心、投資中心和收入中心。
要求：
（1）根據資料（1），指出全面預算管理的表述是否存在不妥之處，存在不妥之處的，請說明理由。
『正確答案』存在不妥之處。
理由：不經常發生的重大投融資活動需要單獨編制專門決策預算。
（2）根據資料（2），指出體現了全面預算管理哪項（些）功能？
『正確答案』規劃與計劃。
（3）根據資料（3），如果沒有滿足相關的具體的要求，會產生哪些問題？
『正確答案』資料①，如果預算目標及指標體系設計不完整、不科學，可能會導致預算管理在實現發展戰略和經營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發揮。資料②，如果預算責任體系缺失，可能會導致預算責任無法落實；預算責任與執行預算單位的可控能力不匹配，可能會導致預算目標將難以完成；如果預算指標分解與業績考核不匹配，可能會導致預算執行不力。資料③，調整依據不充分、不合理，導致預算調整隨意、預算失去“硬約束”
（4）根據資料（4），指出預算責任單位的表述是否存在不妥之處，存在不妥之處的，請說明理由。
『正確答案』不存在不妥之處。
第04講 全面預算目標的確定
【考點】全面預算目標的確定
（一）預算目標的確定原則★
原則 具體內容
導向性原則 預算目標是戰略規劃和經營目標在預算期內的具體化、詳細化，應當以戰略規劃和經營目標為導向，與戰略規劃和經營目標相一致
先進性
原則 預算目標應當是通過努力才能實現的目標。不具有先進性或挑戰性的預算目標，不利于挖掘企業潛力，無法起到引導和激勵作用
可行性
原則 預算目標應當結合企業內外部環境的實際情況。如果預算目標定得太高，通過努力也無法實現，則不具備可行性
適應性
原則 預算目標首先要以市場預測為基礎，充分考慮國內外經濟變化、行業市場環境變化以及競爭對手狀況等因素，與外部環境相適應；其次要考慮企業的資源狀況、生產能力等客觀情況，與企業的內部環境相適應
系統性原則 （1）橫向系統性。預算目標由一系列具體指標構成，各指標之間具有很強的內在聯系和邏輯關聯，預算目標之間相互協調、相互銜接，構成完整的橫向目標體系。
（2）縱向系統性。預算目標需要層層分解至各個預算執行機構，集團層面的預算總目標應當與分解后的具體預算分目標相互協調、相互配合，構成完整的縱向目標體系
（二）預算目標確定應考慮的主要因素★
因素 具體內容
出資人對預算目標的預期 集團層面在確定預算目標時，應當充分考慮出資人對預算目標的預期，如出資者對良好經濟效益和規模穩定增長的預期、出資人對控制應收賬款和存貨的預期。股東（大）會負責審議批準公司的年度財務預算方案
以前年度實際經營情況 確定預算目標應當考慮以前年度的實際經營情況，如確定預算年度的營業收入、利潤總額、應收賬款、資產負債率、經營活動現金凈流量等預算目標時，應該考慮上述指標的上一年的實際值以及前三年平均值
預算期內重大事項的影響 如并購重組對企業合并范圍的影響；會計政策和會計估計變更對企業財務狀況和經營成果的影響；增值稅等相關財稅政策變更對企業收入、稅金和利潤等指標的影響
企業所處發展階段的特點 企業在不同發展階段，具體的預算目標和對資源的需求是有差別的。如初創階段的企業，預算目標重點是產品和市場開發；成長階段企業，利潤目標是預算重點；成熟階段的企業，成本費用目標是預算重點
（三）預算目標的確定方法★★★
1.利潤增長率法
利潤增長率法是根據上期實際利潤總額和過去連續若干期間的幾何平均利潤增長率，全面考慮影響利潤的有關因素的預期變動而確定企業目標利潤的方法。
【案例分析】某企業根據過去的利潤總額進行利潤預測，過去5年的利潤總額如下表。
年份 2020 2021 2022 2023 2024
利潤總額（元） 150000 192000 206000 245000 262350
要求：根據幾何平均增長率預測2025年的目標利潤。
『正確答案』
2025年目標利潤＝262350×（1＋15％）＝301702.5（元）。
【案例分析】甲公司為國有大型集團公司，實施多元化經營。結合集團發展戰略，董事會對集團公司2025年經營業績預算的總體要求是營業收入增長10％，營業利潤率提高2個百分點。甲公司2024年預算分析情況如下表。（金額單位：億元）
項目 2023年
度實際數 2024年預算目標 2024年預計實際
可完成值
金額或比率 較上年實
際增減 金額
或比率 較上年
實際增減
營業收入 700 760 8.57％ 765 9.29％
利潤總額 70 71 1.43％ 72 2.86％
營業利潤率 10.00％ 9.34％ —— 9.41％ ——
要求：
（1）董事會對集團公司2025年經營業績預算提出總體要求時應該遵循哪些原則？
『正確答案』先進性原則、可行性原則、適應性原則、導向性原則、系統性原則。
（2）根據2024年營業收入和營業利潤率的預計實際可完成值及董事會要求，計算甲公司2025年營業收入及利潤總額的預算目標值。
『正確答案』
營業收入預算目標值＝765×（1＋10％）＝841.5（億元）。
利潤總額預算目標值＝841.5×（9.41％+2％）＝96.02（億元）。
2.比例預算法
比例預算法是通過利潤指標與其他相關經濟指標的比例關系來確定目標利潤的方法。
（1）營業收入利潤率法
概念 利用營業利潤與營業收入的關系確定目標利潤
計算公式 目標利潤＝預計營業收入×測算的營業收入利潤率
指標確定 測算的營業收入利潤率可選取以前幾個會計期間的平均營業收入利潤率
（2）成本利潤率法
概念 利用利潤總額與成本費用的比例關系確定目標利潤
計算公式 目標利潤＝預計營業成本費用×核定的成本費用利潤率
指標確定 核定的成本費用利潤率可以選取同行業平均或先進水平來確定
（3）投資報酬率法
概念 利用利潤總額與投資資本平均總額的比例關系確定目標利潤
計算公式 目標利潤＝預計投資資本平均總額×核定的投資資本回報率
【案例分析】某集團公司今年營業收入2950億元，利潤總額120億元。根據預測，明年營業收入比今年增長8％，營業收入利潤率預計較今年提高0.5個百分點。
要求：根據比例預算法預計明年收入總額和利潤總額。
『正確答案』
明年營業收入＝2950×（1＋8％）＝3186（億元）。
明年營業收入利潤率＝（120/2950）×100％＋0.5％＝4.57％。
明年預計利潤總額＝3186×4.57％＝145.6（億元）。
3.上加法
概念 即企業根據自身發展、不斷積累和提高股東分紅水平等需要，匡算企業凈利潤，再倒算利潤總額（即目標利潤）的方法
計算公式 目標利潤＝凈利潤/（1－所得稅稅率）
指標確定 （1）企業留存收益=盈余公積＋未分配利潤
（2）凈利潤=本年新增留存收益/（1－股利分配比率）
或：凈利潤=本年新增留存收益＋股利分配額
【案例分析】某公司預算年度計劃新增留存收益為1260萬元，預計股利分配率30％，適用的所得稅稅率為25％。
要求：計算確定預算利潤總額。
『正確答案』
預計凈利潤＝1260/（1－30％）＝1800（萬元）。
預算的利潤總額＝1800/（1－25％）＝2400（萬元）。
4.標桿法
概念 即以企業歷史最高水平（內部標桿）或行業中領先企業（外部標桿）的盈利水平為基準來確定利潤預算目標的方法
指標確定 選擇標桿可以是內部基準和外部基準。
內部基準是以本企業歷史最高水平為標準；
外部基準是以行業同類先進企業的水平為標準
5.本量利分析法
概念 即通過研究成本、產銷量和利潤三者的相互關系確定目標利潤的方法
計算公式 目標利潤=邊際貢獻-固定成本
=預計營業收入-變動成本-固定成本
=預計產品銷售量×(單位產品售價-單位產品變動成本)-固定成本
盈虧平衡圖：
【案例分析】某產品預計單位售價15元，銷售量預計230萬件，固定成本總額150萬元，適用的企業所得稅稅率為25％。
要求：要實現最低750萬元的凈利潤，計算該企業單位變動成本最高應該是多少元。
『正確答案』
稅前利潤＝750/（1－25％）＝1000（萬元）。
230×（15－單位變動成本）－150＝1000。
解得：單位變動成本＝10（元/件）。
第05講 全面預算編制方式與編制流程
【考點】全面預算編制方式與編制流程
（一）全面預算的編制方式★★★
1.權威式預算（自上而下）
特征 從企業的戰略目標直至單個部門的具體預算，均由企業決策層決定，較低層級只是按照預算原則執行預算
優缺點 ①優點：能從企業全局出發，實現資源的合理配置
②缺點：一是主觀性太強，下級缺乏責任感和動力，預算目標的實現會大打折扣；二是較低層級因擔心本期費用的節省、投資的減少會對下期預算（可控資源）產生影響，就會產生“用足預算”的現象
2.參與式預算（自下而上）
特征 各個層級共同制定預算，最高管理層和董事會保留最后的批準權
優缺點 ①優點：下級的士氣和動力有所提高。
②缺點：一是預算執行者為了逃避最終責任，可能造成預算松弛問題，編制低標準預算，制定容易實現的目標，例如高報成本預算目標或低報銷售預算目標；二是當上下級之間存在信息不對稱時，心理因素就會導致行為扭曲，如高層管理者過嚴或過松的審批會引發預算操縱或預算松弛問題
3.混合式預算（上下結合）
編制步驟 （1）預算參與者包括各個層級的管理者以及在特定領域擁有專長的員工；
（2）最高管理層與預算參與者就戰略方向、戰略目標等問題進行相互溝通；
（3）預算參與者制定預算初稿；
（4）根據企業的分部管理模式，較低組織層級將預算提交到較高組織層級審查；較高組織層級通過與較低組織層級的雙向溝通，提出修改意見；
（5）通過嚴格而公正的預算審批形成最終預算
優點 綜合了上述權威式和參與式兩種編制方式的優點。實務中，集團層面編制預算，通常采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的混合式方式進行
（二）全面預算的編制流程★★
流程 具體內容
下達預算編制指導意見 （1）主要內容：預算編制指導意見是集團層面對各層級預算機構編制年度預算的總體性要求，其內容一般包括預算總體目標、預算編制要點、預算表格填制說明、預算管理要求等。
（2）預算目標：①規模性指標如營業收入、資產總額等；②效益性指標如利潤、成本費用、毛利率等；③風險性指標如應收賬款、帶息負債、資產負債率等。
（3）集團公司下達的預算總體目標通常是原則性標準：如營業收入同比增幅不低于10％；利潤總額同比增幅不低于收入同比增幅；應收賬款同比增幅不高于營業收入同比增幅等
上報預算草案 下一級預算執行機構（一般為子公司）根據集團層面下達的預算總體目標、預算編制要點等要求，結合本單位業務戰略、經營特點以及內外部因素的變化等實際情況編制年度預算草案，并在規定的時間內上報集團層面
審查
平衡 預算管理委員會辦公室對各預算執行單位上報的預算草案進行初步審查、匯總，并根據預算管理委員會的要求，組織對匯總后的預算草案進行審查和平衡。審查各級預算執行單位的預算草案是否符合其戰略目標，是否在可接受的范圍內，是否可行，是否與企業的總體目標和戰略相沖突等
審議
批準 經審查平衡，預算管理委員會辦公室匯總編制出集團層面年度預算方案，然后報預算管理委員會審議。預算管理委員會審議后，形成全面預算草案，提交董事會。董事會審議通過后，報經股東（大）會最終審議批準
下達
執行 集團層面的年度預算草案經過最終審議通過后，應以正式文件形式下達執行。各預算執行單位將預算指標層層分解：（1）橫向將預算指標分解為若干相互關聯的因素，尋找影響預算目標的關鍵因素并加以控制；（2）縱向將各項預算指標層層分解落實到最終崗位和個人，明確最終責任部門和責任人；（3）時間上將年度預算指標分解為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，實現年度預算目標
【案例分析】甲公司為一家在上海證券交易所上市的汽車零部件生產企業，關于全面預算管理資料，摘錄如下：
（1）預算編制方式。在2012年成立之初，公司從戰略目標到各執行單位的預算，均由最高管理層決定，預算執行單位必須嚴格執行。2018年，公司決定改變預算編制方式，每年第四季度在編制下年度預算時，公司最高管理層都會召集各中層管理者、預算執行單位負責人以及相關領域的專家共同研究編制預算。為了進一步實現提質增效目標，深化預算管理，公司從2024年開始制定了“三下兩上”的新預算編制流程，各預算單位主要預算指標經上下溝通后形成。
（2）預算編制流程。近年來，由于內部管理粗放和外部環境變化，公司經營業績持續下滑。為實現增質提效目標，甲公司決定從2019年起全面深化預算管理，優化業績評價體系。在預算審批程序上，2019年12月，甲公司預算管理委員會辦公室編制完成2020年度全面預算草案；2020年1月，甲公司董事會對經預算管理委員會審核通過的全面預算草案進行了審議；該草案經董事會審議通過后，預算管理委員會以正式文件形式向各預算單位下達執行。
要求：
（1）根據資料（1），指出甲公司2012年成立之初的預算編制方式的類型，并說明其缺點。
『正確答案』權威式預算。
缺點：①上級主觀性太強，下級缺乏責任感和動力，預算目標的實現會大打折扣；②較低層級因擔心本期費用的節省、投資的減少會對下期預算（可控資源）產生影響，就會產生“用足預算”的現象。
（2）根據資料（1），指出甲公司2018年開始實施的預算編制方式的類型，并說明其優缺點。
『正確答案』參與式預算。
優點：下級的士氣和動力有所提高。
缺點：①預算執行者為了逃避最終責任，可能造成預算松弛問題，編制低標準預算，制定容易實現的目標；②當上下級之間存在信息不對稱時，心理因素就會導致行為扭曲，出現預算操縱或預算松弛問題。
（3）根據資料（1），指出甲公司2024年預算編制方式的類型。
『正確答案』
混合式預算。
（4）根據資料（2），指出甲公司全面預算草案的審議程序是否恰當；如不恰當，說明理由。
『正確答案』不恰當。
理由：全面預算草案經董事會審議通過后，應當報股東（大）會審議批準后下達執行。
第06講 定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法
【考點】全面預算的編制方法
（一）定期預算法★★★
概念 以不變的會計期間作為預算期間的一種預算編制方法
優缺點 （1）優點：能夠使預算期間與會計期間相對應，有利于將實際數和預算數比較，有利于對各預算執行單位的預算執行情況進行分析和評價。
（2）缺點：一是不能使預算的編制常態化，不能使企業的管理人員始終有一個長期的計劃和打算，從而導致一些短期行為的出現；二是不利于前后各個時期的預算銜接，不能適應連續不斷的業務活動過程的預算管理
適用條件 適用于內外部環境相對穩定的企業
（二）滾動預算法★★★
概念 企業根據上一期預算執行情況和新的預測結果，按既定的預算編制周期和滾動頻率，對原有的預算方案進行調整和補充，逐期滾動，持續推進的預算編制方法
優缺點 （1）優點：通過持續滾動預算編制、逐期滾動管理，實現動態反映市場、建立跨期綜合平衡，從而有效指導企業營運，強化預算的決策與控制職能。
（2）缺點：一是預算滾動的頻率越高，對預算溝通的要求越高，預算編制的工作量越大；二是過高的滾動頻率容易增加管理層的不穩定感，導致預算執行者無所適從
適用條件 適用于運營環境變化比較大、最高管理者希望從更長遠視角來進行決策的企業
【案例分析】甲公司為一家在創業板上市的科技公司。自2022年起實施全面預算管理，每年第四季度召開預算管理工作會議，討論下一年度全面預算的編制問題。為了進一步提高企業績效，強化企業預算管理，公司擬從2025年起改變原有的按會計期間編制預算的方法，以充分考慮科技市場環境的動態變化，幫助管理層從長遠視角對企業作出科學決策。
要求：
（1）根據資料，指出甲公司2025年前實施的預算編制方法類型，并說明該種預算編制方法類型的優點和缺點。
『正確答案』定期預算法。
優點：能夠使預算期間與會計期間相對應，有利于將實際數和預算數比較，有利于對各預算執行單位的預算執行情況進行分析和評價。
缺點：一是不能使預算的編制常態化，不能使企業的管理人員始終有一個長期的計劃和打算，從而導致一些短期行為的出現；二是不利于前后各個時期的預算銜接，不能適應連續不斷的業務活動過程的預算管理。
（2）根據資料，指出甲公司2025年實施的預算編制方法類型，并說明該種預算編制方法類型的缺點。
『正確答案』滾動預算法。
缺點：①預算滾動的頻率越高，對預算溝通的要求越高，預算編制的工作量越大；②過高的滾動頻率容易增加管理層的不穩定感，導致預算執行者無所適從。
（三）增量預算法★★★
概念 以歷史期實際經濟活動及其預算為基礎，結合預算期經濟活動及相關影響因素的變動情況，通過調整歷史期經濟活動項目及金額形成預算的預算編制方法
優缺點 （1）優點：編制簡單，省時省力；
（2）缺點：預算規模會逐步增大，可能會造成預算松弛及資源浪費
適用條件 適用的前提條件包括：①企業原有業務活動是必須進行的；②原有的各項業務基本上是合理的。
【提示】如果前提條件發生變化，預算數額會受到基期不合理因素的影響，導致預算的不合理，不利于調動各部門達到預算目標的積極性
【案例分析】甲公司為一家在上海證券交易所上市的汽車零部件生產企業。近年來，由于內部管理粗放和外部環境變化，公司經營業績持續下滑。為了實現提質增效目標，甲公司決定從2024年起全面深化預算管理，優化業績評價體系。在預算編制方法上，2024年10月，甲公司向各預算單位下達了2025年度全面預算編制指導意見，要求各預算單位以2024年度預算為起點，根據市場環境等因素的變化，在2024年度預算的基礎上經合理調整形成2025年度預算。
要求： 根據資料，指出甲公司預算編制指導意見所體現的預算編制方法類型，并說明該種預算編制方法類型的優缺點。
『正確答案』增量預算法。
優點：編制簡單，省時省力。
缺點：預算規模會逐步增大，可能會造成預算松弛及資源浪費。
（四）零基預算法★★★
概念 企業不以歷史期經濟活動及其預算為基礎，以零為起點，從實際需要出發分析預算期經濟活動的合理性（即關注每個預算項目當期情況的合理性），經綜合平衡，形成預算的預算編制方法
優缺點 （1）優點：一是以零為起點編制預算，不受歷史期經濟活動中的不合理因素影響，能夠靈活應對內外部環境的變化，預算編制更貼近預算期企業經濟活動需要；二是有助于增加預算編制透明度，有利于進行預算控制
（2）缺點：一是預算編制工作量較大、成本較高；二是預算編制的準確性受企業管理水平和相關數據標準準確性影響較大
適用條件 適用于企業各項預算的編制，特別是不經常發生的預算項目或預算編制基礎變化較大的預算項目
【案例分析】甲公司為國有大型集團公司，實施多元化經營。為進一步加強全面預算管理工作，在2023年10月召開的2024年度全面預算管理工作啟動會議上，財務部經理指出，2023年4月10日，公司總部進行了流程再造，各部門的職責劃分及人員配備發生了重大變化，2024年的預算費用項目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門費用預算不應該繼續采用增量預算法，而應采用更為適宜的方法來編制。
要求：根據上述資料，指出甲公司2024年總部各部門預算應采用的預算編制方法，并簡要說明理由及其優缺點。
『正確答案』
總部各部門預算應采用的預算編制方法是零基預算法。
理由：2024年的預算費用項目及金額與往年不具有可比性。
優點：一是以零為起點編制預算，不受歷史期經濟活動中的不合理因素影響，能夠靈活應對內外部環境的變化，預算編制更貼近預算期企業經濟活動需要；二是有助于增加預算編制透明度，有利于進行預算控制。
缺點：一是預算編制工作量較大、成本較高；二是預算編制準確性受企業管理水平和相關數據標準準確性影響較大。
第07講 固定預算法、彈性預算法、項目預算法、作業預算法
（五）固定預算法★★★
概念 是指以預算期內正常的、最可能實現的某一業務量水平為固定基礎，不考慮可能發生的變動的預算編制方法
優缺點 （1）優點：由于業務量固定、期間固定，所以編制相對簡單，也容易使管理者理解；
（2）缺點：不能適應運營環境的變化，容易造成資源錯配和重大浪費
適用條件 適用于業務量水平較為穩定的生產和銷售業務的成本費用預算的編制，如直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等
（六）彈性預算法★★★
概念 是指企業在分析業務量與預算項目之間數量依存關系的基礎上，分別確定不同業務量及其相應預算項目所消耗資源的預算編制方法。企業通常采用公式法或列表法構建具體的彈性預算模型，形成基于不同業務量的多套預算方案
優缺點 （1）優點：考慮了預算期可能的不同業務量水平，更貼近企業經營管理實際情況；
（2）缺點：一是編制工作量大；二是市場及其變動趨勢預測的準確性、預算項目與業務量之間依存關系的判斷水平等會對彈性預算的合理性造成較大影響
適用條件 適用于企業各項預算的編制，特別是市場、產能等存在較大不確定性，且其預算項目與業務量之間存在明顯的數量依存關系的預算項目
【提示】（1）公式法
計算公式 預算總額＝固定基數＋∑（與業務量相關的彈性定額×預計業務量）
指標確定 相關彈性定額可能僅適用于一定業務量范圍內。當業務量變動超出該適用范圍時，應及時修正、更新彈性定額，或改為列表法編制
（2）列表法
概念 是指企業通過列表的方式，在業務量范圍內依據已劃分出的若干個不同等級，分別計算并列示該預算項目與業務量相關的不同預算方案的方法
業務量范圍 ①企業通常可將業務量定為正常生產水平的70％－120％之間，業務量間距為5％或10％。
②實務中可以假定三種業務量：樂觀的業務量、悲觀的業務量、基準（最可能實現）的業務量
【案例分析】甲公司是一家制造業企業，自2023年企業擬采用彈性預算法編制產品生產成本預算。根據產品生產成本與產量之間的關系，如果預計產量在30萬件至45萬件之間時，固定成本4500萬元，彈性定額每件0.15萬元。
要求：
（1）如果預計產量是35萬件，計算生產成本的預算金額。
『正確答案』
生產成本的預算金額＝4500＋350000×0.15＝57000（萬元）。
（2）如果預計產量是48萬件，應該如何編制預算。
『正確答案』
如果預計產量48萬件，則超出適用范圍（30萬件至45萬件），應及時修正、更新彈性定額，或改為列表法編制。
（3）指出該預算編制方法的適用條件及其優缺點。
『正確答案』適用條件：適用于企業各項預算的編制，特別是市場、產能等存在較大不確定性且其預算項目金額與業務量之間存在明顯的數量依存關系的預算項目。
優點：考慮了預算期可能的不同業務量水平，更貼近企業經營管理實際情況。
缺點：一是編制工作量大；二是市場及其變動趨勢預測的準確性、預算項目金額與業務量之間依存關系的判斷水平等會對彈性預算的合理性造成較大影響。
（七）項目預算法★★★
概念 項目預算的時間跨度是項目的期限，跨年度的項目按年度分解編制預算
優點 （1）項目預算包含所有與項目有關的所有的成本，容易度量單個項目的收入、費用和利潤。
（2）將過去類似項目的成功預算作為標桿，通過對計劃年度可能發生的一些重要事件進行深入分析后，能夠大大提高本年度項目預算的科學性和合理性
適用條件 適用于從事輪船、飛機、公路等工程建設，以及一些提供長期服務的企業
【案例分析】甲公司主要從事水利電力工程及基礎設施工程承包業務。組織架構為“公司總部—分公司—項目部”，擁有6家分公司、100余個項目部。預算編制時，甲公司要求各分公司對每個項目部均單獨編制項目收入、成本費用、利潤等預算，再逐級匯總至公司總部。
要求：根據資料，指出甲公司采用了哪種預算編制方法，并說明該種方法的主要適用條件及其優點。
『正確答案』
編制方法：項目預算法。
適用條件：從事工程建設的企業以及一些提供長期服務的企業。
優點：一是項目預算包含所有與項目有關的成本，容易度量單個項目的收入、費用和利潤；二是以過去相似項目的成功預算作為標桿，通過分析計劃年度可能發生的重要事件，有助于提高本年度項目預算的科學性和合理性。
（八）作業預算法★★★
概念 即基于“作業消耗資源、產出消耗作業”的原理，以作業管理為基礎的預算編制方法
優缺點 （1）優點：一是基于作業需求量配置資源，避免了資源配置的盲目性；二是通過總體作業優化實現最低的資源費用耗費，創造最大的產出成果；三是作業預算可以促進員工對業務和預算的支持，有利于預算的執行。
（2）缺點：預算的建立過程復雜，需要詳細地估算生產和銷售對作業和資源費用的需求量，并測定作業消耗率和資源消耗率，數據收集成本較高
適用條件 適用于具有作業類型較多且作業鏈較長、管理層對預算編制的準確性要求較高、生產過程多樣化程度較高，以及間接或輔助資源費用所占比重較大等特點的企業
【案例分析】甲公司是一家生產過程多樣化程度高，間接費用占比較大的制造業企業。2023年以前，預算編制按照職能部門確定預算編制單位，僅使用部門人工工時或機器小時等數量動因分配間接費用，模糊了成本與產出的關系。為了更好地描述資源耗費與產出的關系，擬變更為合理的預算編制方法。
要求：根據資料，指出擬采用的預算編制方法類型，并說明該種方法的主要缺點。
『正確答案』作業預算法。
缺點：預算的建立過程復雜，需要詳細地估算生產和銷售對作業和資源費用的需求量，并測定作業消耗率和資源消耗率，數據收集成本較高。
第08講 全面預算執行概述、差異分析、對比分析
【考點】全面預算執行概述
預算執行是把預算目標變成行動的一種方式，預算執行包括預算控制和預算調整等程序。
（一）預算控制★
概念 是指企業以預算為標準，通過預算分解、過程監督、差異分析等促使日常經營不偏離預算標準的管理活動
具體
內容 （1）按各責任中心權、責、利相匹配的原則，企業應將預算目標層層分解至各預算責任中心。
（2）企業應及時監督、分析預算執行情況，分析預算執行差異的原因，提出對策建議
（二）預算調整★
即當企業的內外部環境或者企業的經營策略發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致企業的預算執行結果產生重要偏差而進行的預算修改。
【考點】全面預算分析
全面預算分析是將企業預算執行情況與預算目標或標準進行對比，找出差異，分析差異形成原因，并根據差異的大小和性質，提出相應的改進措施的過程。
（一）全面預算分析的流程★
流程 具體內容
確定分析對象 應該關注對哪些預算或指標的分析，是對預算執行情況的全面分析還是對特定預算、特定項目進行分析
確定重要性標準 預算差異在什么樣的范圍內需要進行重點分析
收集數據 收集的數據包括：預算實際執行數據；歷史數據；標桿企業的實際數據；相關的行業和經濟環境變化的數據，等等
計算差異并分析引起差異的原因 企業應針對造成預算差異的不同原因采用不同處理措施：因內部執行導致的預算差異，應分清責任歸屬，與預算考核和獎懲掛鉤，并將責任單位或責任人的改進措施的實際執行效果納入業績考核；因外部環境變化導致的預算差異，應分析該變化是否長期影響企業發展戰略的實施，并作為下期預算編制的影響因素
撰寫并上報分析報告 分析部門撰寫并上報分析報告，以利于企業管理層制定下一步的行動計劃，進行預算調整和績效考核
（二）全面預算分析方法★★★
企業應當充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，根據不同情況分別采用各種分析方法，從定量與定性兩個層面充分 反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力。
1.差異分析
概念 計算各預算報表的數據與實際績效之間的差異，分析引起差異的內外部原因，及時發現和解決預算執行過程中出現的問題和存在的風險，為預算控制提供目標、方向和重點
運用 銷售差異分析、生產預算差異分析、采購差異分析、管理費用差異分析、財務費用差異分析、產品成本差異分析和利潤差異分析等。差異包括量差和價差兩部分
2.對比分析
概念 對比分析是將某項指標與性質相同的指標進行對比來揭示差異。分析報表中的項目與總體項目之間的關系及其變動情況，探討產生差異的原因，判斷企業預算的執行情況
運用 實際數與預算數的對比分析；同比分析與環比分析。
同比分析，即將本期實際數與上年同期實際數進行對比分析；
環比分析，即將本期實際數與上期實際數進行對比分析
實際數與預算數的對比分析（金額單位：萬元）
預算項目 年度預算 當季（第二季度） 累計（前兩季度） 預算執行進度
預算 實際 完成率 預算 實際 完成率
成本 1000 200 180 90％ 600 660 110％ 66％
利潤 300 100 110 110％ 150 180 120％ 60％
注：完成率＝實際數/預算數
預算執行進度（執行率）＝累計實際數/年度預算數
收入與利潤預算項目完成率和執行進度高，說明績效好；
成本費用預算項目完成率和執行進度高，說明超支，管理失控。
【案例分析】甲公司是一家從事軟件開發、金融與貿易綜合一體的集團公司。2024年7月，甲公司對上半年的預算完成情況進行分析，資料如下。（單位：億元）
預算項目 2023年 2024年
第1季度 第2季度 第1季度 第2季度
營業收入 55 60 65 70
要求：根據上述資料，計算甲公司2024年第2季度的同比增長率和環比增長率。
『正確答案』
同比增長率＝（70－60）/60×100％＝16.67％。
環比增長率＝（70－65）/65×100％＝7.69％。
【案例分析】甲集團公司從事醫藥化工、電子設備制造業務。2024年7月10日，集團公司召開上半年工作會議，就預算執行情況及其企業發展的重要問題進行了專題研究。
集團公司財務部匯報了1月至6月預算執行情況。集團公司2024年全年營業收入、營業成本、利潤總額的預算指標分別為500億元、200億元、100億元；上半年實際營業收入200億元、營業成本140億元、利潤總額30億元。財務部認為，要完成全年預算指標，壓力較大。
要求：根據資料，計算集團公司2024年1月至6月有關預算指標的執行進度，并指出存在的主要問題及應采取的措施。
『正確答案』
營業收入預算執行率：200/500×100％＝40％。
營業成本預算執行率：140/200×100％＝70％。
利潤總額預算執行率：30/100×100％＝30％。
主要問題：營業收入和利潤總額預算執行率較低（低于50％），營業成本預算執行率較高（高于50％）。
采取的措施：甲集團公司應進一步增加銷售收入，加強成本管理，提高盈利能力。
第09講 對標分析、結構分析、趨勢分析、因素分析、排名分析、多維分析
3.對標分析（標桿分析）
對標管理 通過選取國內外同行業優秀企業的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使本企業業績不斷改進的一個過程
運用 是選取行業內標桿企業作為比較標準，通過對標分析，了解企業在行業競爭中的地位，明確差距，提出相應的改進措施
【案例分析】甲公司是一家集規劃設計、裝備制造、工程施工為一體的國有大型綜合性建設集團公司。2024年初，甲公司召開總經理辦公會，會議聽取了公司2023年度預算執行情況的報告。財務部就公司2023年的預算執行情況進行了全面分析，并選取行業內標桿企業M公司作為對標對象，從盈利水平、資產質量、債務風險和經營增長4個方面各選取一個關鍵指標進行對標分析，重點就本公司與M公司在某些方面存在的差距向會議作了說明。
要求：根據上述資料，針對4個關鍵指標，指出甲公司與M公司存在的差距，并提出相應的改進措施。
企業名稱 營業收入凈利率 總資產周轉率 資產負
債率 營業收入增長率
甲公司 3.93％ 68.36％ 82.79％ 16.23％
M公司 3.92％ 75.88％ 78.53％ 22.84％
『正確答案』
甲公司與M公司的差距：
甲公司的總資產周轉率及營業收入增長率低于M公司、資產負債率高于M公司。
改進措施：加快資產周轉速度，提高資產質量；提高營業收入水平，加快經營增長；合理控制資產負債率，防范債務風險。
4.結構分析
概念 結構是某一子項金額占總項金額的百分比。結構分析是分析實際數據結構與預算數據結構之間的差異，分析結構變化對預算完成情況的不同影響
運用 期間費用中管理費用、銷售費用和財務費用所占的比例；或管理費用中內部各項目占管理費用比例
5.趨勢分析
概念 根據企業連續幾個時期的分析資料，確定分析各個期間有關項目的變動情況和趨勢
運用 月度趨勢分析、季度趨勢分析、年度趨勢分析等
【案例分析】甲公司2021年至2023年營業收入和利潤情況如下表所示。
金額：萬元
預算項目 2021年 2022年 2023年
營業收入 600 780 936
利潤總額 25 30 37.68
要求：分別從絕對值和相對值角度對甲公司的營業收入和利潤總額進行趨勢分析。
『正確答案』從絕對值看，甲公司的營業收入和利潤總額都是連續逐年增加。從相對值來看，2022年營業收入增長率是30％，即（780－600）/600×100％，2023年營業收入增長率是20％，即（936－780）/780×100％，下降10個百分點，營業收入增長速度放慢；2022年利潤總額增長率是20％，即（30－25）/25×100％，2023年利潤總額增長率是25.6％，即（37.68－30）/30，上升5.6個百分點，利潤總額增長速度加快。
6.因素分析
概念 在對比分析中，為細分差異，需要將指標構成分解為幾項因素，并對這些因素進行逐一替換分析
具體運用 實際銷售收入與預算銷售收入的差異，可以分別對總銷售量、各種銷售量比例、各品種售價等因素進行深入分析，找出實際收入與預算收入差異的主要原因
【案例分析】假設某企業本年與上年營業凈利率、總資產周轉次數、權益乘數以及權益凈利率如下表所示。
指標 本年 上年
營業凈利率 4.533％ 5.614％
總資產周轉次數 1.5 1.6964
權益乘數 2.0833 1.9091
權益凈利率 14.17％ 18.18％
要求：運用因素分析法依次分析營業凈利率、總資產周轉次數和權益乘數對權益凈利率的影響。
（注：權益凈利率＝營業凈利率×總資產周轉次數×權益乘數）
『正確答案』
上年：5.614％×1.6964×1.9091＝18.18％（1）
替換營業凈利率：4.533％×1.6964×1.9091＝14.68％（2）
替換總資產周轉次數：4.533％×1.5×1.9091＝12.98％（3）
替換權益乘數：4.533％×1.5×2.0833＝14.17％（4）
（2）-（1），即營業凈利率變動的影響：14.68％－18.18％＝－3.5％。
（3）-（2），即總資產周轉次數變動的影響：12.98％－14.68％＝－1.7％。
（4）-（3），即權益乘數變動的影響：14.17％－12.98％＝1.19％。
7.排名分析
概念 針對企業內部功能相同或相似的責任單位，選擇一些能夠反映責任單位運營情況的核心指標（如人均營業收入、人均管理費用等）進行排名，再進一步分析差距的原因
優點 促進排名落后的責任單位加強管理，改善業績
8.多維分析
概念 從多個角度、多個側面觀察數據庫中的數據，以便深入地了解包含在數據中的信息和內涵，結合企業戰略的實施情況，找出形成差異的根本原因
具體運用 銷售收入實際數與預算數的差異，可以從產品、區域、客戶、渠道等多維度分析差異
【案例分析】甲公司主要從事水利電力工程及基礎設施工程承包業務，涵蓋境內、境外兩個區域市場。2024年初，甲公司對2023年的預算執行情況進行了全面分析，其中2023年度營業收入預算執行情況如下表所示：
金額單位：億元
業務（產品）類型 境內業務 境外業務 合計
預算金額 實際
金額 預算
金額 實際金額 預算
金額 實際金額
水利電力工程業務 85 79 50 51 135 130
基礎設施工程業務 45 52 20 16 65 68
合計 130 131 70 67 200 198
要求：根據上述資料，采用多維分析法，以區域和產品兩個維度相結合的方式，分析指出甲公司2023年度營業收入預算執行中存在的主要問題，并說明多維分析法的主要優點。
『正確答案』
主要問題：境內水利電力工程業務及境外基礎設施工程業務的營業收入未完成年度預算目標。
多維分析法的優點：分析者可以從多個角度、多個側面觀察相關數據，從而更深入地了解數據中的信息與內涵。
【案例分析】（2024年必答題節選）甲公司是一家主要從事城市基礎設施建設的大型建筑企業。為提升全面預算水平，加強企業績效管理，助力企業高質量發展，2024年初，甲公司召開全面預算工作會議。
全面預算管理要堅持“穩字當頭、穩中求進”的工作總基調，持續推動公司高質量發展邁上新臺階，重點做好以下工作：
（1）充分認識全面預算對落實公司戰略的重要意義。加強宏觀經濟形勢和行業發展態勢研判，以公司戰略為目標，將全面預算管理作為公司戰略落地的重要抓手。
（2）深化“業財融合”。堅持業務預算先行，財務預算協同的基本原則，以“業財融合”思路，實現預算管理全面覆蓋、全員參與。
（3）強化預算剛性約束。預算目標一經下達，不得隨意調整；確因市場環境等因素發生重大變化重要調整的，應履行規定的審批程序后再予以調整。
（4）提高預算分析質量。將可比優勢企業A公司和B公司作為標桿企業，深入分析公司新簽合同額、營業收入、凈資產收益率、經營活動現金凈流量、資產負債率等主要指標與標桿企業的差距，提出改進措施。
（5）強化預算與考核的銜接。著力解決預算體系與業績考核體系未能有效銜接問題，將關鍵預算指標體現在考核體系中。
要求：（1）根據資料，逐項指出第（1）至（3）項體現的全面預算管理原則。
『正確答案』
資料（1）體現戰略導向原則。
資料（2）體現融合性原則。
資料（3）體現權變性原則。
要求：（2）根據資料，指出第（4）項體現的全面預算分析方法。
『正確答案』對標分析。
要求：（3）根據資料，指出第（5）項甲公司預算體系與業績考核體系未能有效銜接可能產生的不利影響。
『正確答案』可能導致預算目標難以實現，預算管理流于形式。容易造成“預算松弛”或“預算過度”。
第10講 全面預算控制
【考點】全面預算控制
（一）全面預算控制的內涵★
廣義 通過預算的編制、預算執行與監控、預算考核與評價形成的一個包括事前、事中和事后的一個全過程控制系統
狹義 將編制好的預算作為業績管理的依據和標準，定期將實際業績與預算進行對比，分析差異原因并采取改進措施，主要是指預算執行過程的事中監控系統
【提示】傳統的預算管理主要強調預算編制，而對預算的執行與控制重視不夠。預算控制分為事前、事中和事后控制。預算事前控制包括預算編制、預算調整。預算事中控制指對費用、采購和資本性支出等涉及現金支出的預算，由預算執行審批相關人員按照企業內部控制流程而進行的逐級審批控制的過程。預算事后控制如對驗收入庫的固定資產做好維護保養，提高使用的效率與效果等措施。
預算控制是企業整個內部控制體系的一個部分。如果預算控制存在重大缺陷，則企業的整個內部控制體系也難以奏效。
（二）全面預算控制的原則★★★
原則 具體內容
加強過程控制 企業應當以預算作為預算期內組織協調各項經營活動的基本依據，嚴格執行銷售預算、生產預算、費用預算和其他預算，將年度預算細分為月度和季度預算，通過分期預算控制，確保年度預算目標的實現
突出管理重點 （1）不同行業、不同經營策略、處于不同發展階段的企業，預算管理的重點不盡相同。
（2）企業的預算控制必須抓住重點，對重點預算項目嚴格管理；對于非重點項目應盡量簡化審批流程。
（3）對于關鍵性指標的實現情況，應按月、按周，甚至進行實時跟蹤，并對其發展趨勢作出科學合理的預測，提高事前控制的能力。如加強現金預算管理，在資金的安全性、流動性和收益性之間取得良好平衡，提高資金的使用效率
剛性控制與柔性控制相結合 對于一些不易區分的項目，可以實行柔性控制；對于一些重大項目的支出，則需要仔細審核其支出的合理性，實行剛性控制。如通過剛性控制保障重要的資本預算項目不超過預算；通過柔性控制處理與日常經營相關業務（如管理費用等），促使相關人員查找預算差異的原因，提高資源使用效率與效果，實現預算控制目標
業務控制與財務控制相結合 企業的經營活動主要是業務活動，預算控制應該通過對各項業務活動及相關財務活動的審批或確認，實現業務、財務一體化控制
【案例分析】甲公司為一家國有大型企業M公司的全資子公司，主要從事水利電力工程及基礎設施工程承包業務。2024年7月，M公司對甲公司2024年上半年預算管控情況進行了檢查，發現以下主要問題：
（1）對年度營業收入、管理費用、利潤總額等重點預算指標，未按季度或月度進行分解、控制，出現“時間過半，收入、利潤指標只實現年度預算的40％，而管理費用卻達到年度預算的63％”等問題，公司“保增長”壓力大、提質增效工作成效不明顯。
（2）對應收款項、存貨、現金流量等關鍵性監控指標，未進行分析預測且未采取適當控制措施，導致應收款項及存貨占用資金高企，事前控制能力有待提高。
（3）為了保障電力供應，通過總額控制方式，臨時決定采購一臺大型電力設備，總投資1.2億元。
要求：根據上述資料，指出甲公司未遵循哪些預算控制原則，并據此提出預算控制的改進措施。
『正確答案』
資料（1）沒有加強過程控制。
改進措施：嚴格執行銷售預算、生產預算、費用預算和其他預算、將年度預算細分為月度和季度預算，通過分期預算控制，確保年度預算目標實現。
資料（2）沒有突出管理重點。
改進措施：抓住預算控制重點，對重點預算項目嚴格管理；對關鍵性預算指標的實現情況按月、按周，甚至進行實時跟蹤，對其發展趨勢做出合理預測，提高事前控制能力。
資料（3）沒有考慮剛性控制和柔性控制結合。
改進措施：對于一些重大項目的支出，如資本預算支出則需要仔細審核其支出的合理性，實行剛性控制。
（三）全面預算控制的方式★★★
方式 具體內容
當期預算控制與累進預算控制 （1）當期預算控制是指用當期的預算總額控制當期的預算執行數。
（2）累進預算控制是指以從預算期間的始點到當期時點的累計預算數控制累計預算執行數。
【提示】實際操作中可以按月、季、年三種控制周期進行當期和累進的綜合控制
總額控制與單項控制 （1）總額控制是對預算總項目額度的控制（如管理費用）。
（2）單項控制是對每個預算項都分別加以控制（如管理費用可以細分為差旅費、招待費、辦公費等）
絕對數控制與相對數控制 （1）絕對數控制指用預算項的預算數控制預算執行數。
（2）相對數控制指用預算值的百分比來控制預算執行數。
如對于企業的研究與開發支出，企業的預算數可以以絕對額表示，也可以用占營業收入的百分比來表示
剛性控制與柔性控制 （1）剛性控制指以預算值為約束指標，任何超出預算值的支出都需要通過特定的審批流程審批后才能使用。
（2）柔性控制是指超出預算的執行申請可以在企業的預算管理系統中提交，各級審批者根據授權，進行成本效益權衡后決策是否可以批準執行
預算內審批控制、超預算審批控制與預算外審批控制 （1）預算內審批事項，應當執行正常的流程控制，簡化流程，提高效率。
（2）超預算審批事項，應當執行額外的審批流程，根據事先規定的額度分級審核。
（3）預算外審批事項，應當嚴格控制，防范風險
系統在線控制與手工控制 （1）系統在線控制是指依靠信息系統實現的對預算事項的事中和在線控制。優點是控制嚴格、數據準確；缺點是缺乏靈活性，會因某些例外情況出現而導致業務停滯。
（2）手工控制是指按照企業內部控制流程和相應的審批權限，對相關資金支出的單據進行手工流轉并簽字的過程。優點是比較靈活，易于接受與實施；缺點是準確性、嚴格性較差
【案例分析】 甲公司是一家制造企業，自2022年起實施全面預算管理。2024年10月，甲公司召開預算管理專題會議。
（1）2024年第三季度利潤預算目標是8000萬元，實際完成6500萬元，營業凈利潤預算目標是18％，實際是16％。前三季度公司凈利潤的預算執行進度未完成階段性預算目標（75％），但是管理費用指標已接近年度預算目標。會議要求，對于凈利潤要確保總量完成年度預算目標；對于管理費用，要對業務招待費、差旅費等項目分別加以控制。對于超過預算的支出需要特定的審批流程審批后才可以使用，其執行申請需要根據授權按照成本效益原則權衡后決定是否批準執行。
（2）為強化預算責任、加強預算控制，甲公司決定從2025年開始對預算內、預算外和超預算審批事項均嚴格按同一審批流程進行控制。
要求：
（1）根據資料（1），指出甲公司預算管理會議要求中體現了哪些預算控制方式。
『正確答案』 絕對數控制與相對數控制；當期預算控制與累進預算控制；總額控制與單項控制；剛性控制與柔性控制。
（2）根據資料（2），指出甲公司的做法是否恰當，并說明理由。
『正確答案』 不恰當。
理由：預算內審批事項，應簡化流程，提高效率；預算外審批事項，應嚴格控制，防范風險；超預算審批事項，應執行額外的審批流程。
第11講 全面預算調整
【考點】全面預算調整
（一）全面預算調整的條件★★★
1.全面預算調整的概念
全面預算調整是指當企業內外部環境或者企業的經營策略發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致企業的預算執行結果產生重要偏差，原有預算已不再適宜時進行預算修改。
2.全面預算調整的條件
（1）由于國家政策法規發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或導致預算與執行結果產生重大偏差；
（2）由于市場環境、經營條件、經營方針等發生重大變化，導致預算對實際經營不再適用；
（3）內部組織結構出現重大調整，導致原預算不適用；
（4）發生企業合并、分立等行為；
（5）出現不可抗力事件，導致預算的執行成為不可能；
（6）預算管理委員會認為應該調整的其他事項。
（二）全面預算調整的原則★★
（1）預算調整應當符合企業發展戰略、年度經營目標和現實狀況，重點放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面；
（2）預算調整方案應當客觀、合理、可行，在經濟上能夠實現最優化；
（3）預算調整應當謹慎，調整頻率應予以嚴格控制，年度調整次數應盡量減少。
（三）全面預算調整程序★
【案例分析】甲集團公司下設A、B兩個事業部，分別從事醫藥化工，電子設備制造業務。2024年7月10日，集團公司召開上半年工作會議，就預算執行情況及其企業發展的重要問題進行了專題研究。
集團公司財務部匯報了1月至6月預算執行情況：收入和凈利潤均未完成年度預算目標的50％，但是營業成本已達到年度預算目標的70％。財務部認為，要完成全年預算指標，壓力較大。
集團公司全面預算管理委員會認為，努力完成全年預算目標仍是本年度的主要任務；在落實任務過程中，既要強化預算的剛性，又要切合實際對預算進行必要的調整。
要求：根據資料，指出甲公司全面預算調整應堅持的原則。
『正確答案』
（1）預算調整應當符合企業發展戰略、年度經營目標和現實狀況，重點放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面；
（2）預算調整方案應當客觀、合理、可行，在經濟上能夠實現最優化；
（3）預算調整應當謹慎，調整頻率應予以嚴格控制，年度調整次數應盡量減少。
【案例分析】甲公司是一家大型服裝制造企業，自2017年開始實施全面預算管理。2024年末召開了預算管理工作會議，主要對2024年的預算執行等方面進行總結，并制定2025年的預算目標。會議要點如下：
（1）預算管理組織架構方面。全面預算管理委員會是全面預算管理的決策機構，負責制定公司的年度財務預算方案、決算方案。董事會負責審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案。全面預算管理委員會辦公室根據企業戰略規劃和年度經營目標，擬定預算目標，并確定預算目標分解方案、預算編制方法和程序。企業經理層負責組織執行全面預算。
（2）預算目標方面。預算目標應當以戰略規劃和經營目標為導向，與戰略規劃和經營目標相一致，將戰略管理目標貫穿于整個預算管理。預算目標確定的不能太高，容易導致預算目標難以實現，預算執行機構沒有積極性完成預算。因此，在確定預算目標時，一方面以市場預測為基礎，考慮國內外經濟變化、行業市場環境變化和競爭對手情況；另一方面，也要考慮企業自身的資源狀況和生產能力等。企業擬采用上加法確定2025年目標利潤。2025年預計新增留存收益為300萬元，按照20%的固定股利支付率分配股利。公司的所得稅稅率是25%。
（3）預算編制方面。集團層面下達預算編制指導意見，預算執行機構上報預算草案，預算管理委員會審查、與預算執行單位多輪溝通平衡后，下達執行。
（4）預算控制方面。對于現金等關鍵性指標的實現情況，按月、周、甚至實時跟蹤，并對發展趨勢做出科學合理的預測，提高事前控制能力；為了確保年度預算目標實現，嚴格執行銷售預算、生產預算和費用預算，并將年度預算細分為月度預算和季度預算；對于重大的資本預算項目支出要認真審核，不能超過預算，預算內審批執行簡化的流程控制，任何超預算都要通過特定審批流程審批后才能使用，預算外審批事項應嚴格控制。對于明細項目較多的管理費用可以通過總額控制，查找差異形成原因，提高資源使用的效率與效果。管理費用預算總額800萬元，其中差旅費用預算80萬元，占銷售收入比0.5%。
（5）預算調整方面。在預算執行過程中，如果內外部環境發生變化，導致預算執行結果出現重要偏差，可以進行預算修改。
要求：（1）根據資料（1），判斷甲公司全面預算管理組織方面是否存在不當之處，并說明理由。
『正確答案』存在不當之處。
理由：董事會是全面預算管理的法定決策機構，負責制定公司的年度財務預算方案、決算方案。股東大會負責審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案。預算管理委員會根據企業戰略規劃和年度經營目標，擬定預算目標，確定預算目標分解方案、預算編制方法和程序。全面預算管理委員會辦公室具體負責全面預算的編制、審核、控制、調整、分析與考核工作。
（2）根據資料（2），指出甲公司預算目標確定遵循的原則，并計算甲公司2025年的目標利潤。
『正確答案』
導向性原則、可行性原則和適應性原則。
（注：先進性原則和系統性原則等均答，不給分）
凈利潤＝300/（1－20%）＝375（萬元）。
目標利潤＝375/（1－25%）＝500（萬元）。
（3）根據資料（3），指出甲公司預算編制方式類型。
『正確答案』混合式預算。
（4）根據資料（3），指出甲公司預算編制流程是否有不妥之處。若有不妥之處，請說明理由。
『正確答案』有不妥之處。
理由：全面預算草案經過董事會審議通過后，報經股東（大）會最終審議批準后才可以下達執行。
（5）根據資料（4），判斷甲公司遵循的預算控制原則。
『正確答案』
突出管理重點、加強過程控制、剛性控制與柔性控制相結合。
（注：加強過程控制、突出管理重點、剛性控制與柔性控制相結合、業務控制與財務控制相結合均答，不給分）
（6）根據資料（4），指出甲公司實施的預算控制方式。
『正確答案』
總額控制與單項控制；絕對數控制與相對數控制；剛性控制與柔性控制；預算內審批控制、超預算審批控制與預算外審批控制。
（7）根據資料（2）、(4)和（5），指出甲公司遵循了哪些預算管理原則。
『正確答案』
戰略導向原則；過程控制原則；權變性原則。
【案例分析】（2023年必答題節選）甲公司是一家從事高速公路、城市軌道交通等基礎設施投資、建設及運營管理的投資公司，在國內有多個子公司，每個子公司均管理若干個在建項目及運營項目。2023年，甲公司為貫徹高質量發展戰略，突出“現金為王”的管理理念，采取措施如下：
（1）確定融資預算規模。公司投資的基礎設施項目施工期一般在4年以上。2023年初，甲公司按照如下方法確定各子公司融資預算規模：
①在建項目：根據各項目投資計劃及施工計劃進度，測算各項目2023年資金需求；
②運營項目：根據各項目運營協議測算2023年回款金額，將在建項目資金需求扣減運營項目計劃回款金額后，確定子公司2023年融資預算規模。
（2）加強融資預算控制。2022年回款低于計劃，導致公司實際融資超過預算金額，流動性指標逼近風險警戒線。如不盡快扭轉回款不利局面，公司很可能出現債務違約，業務發展將受到嚴重影響，為此，2023年甲公司采取如下措施：
①在預算控制方面，將項目回款作為工作重點，由總部投資部、財務部形成聯合督導組，督導回款情況，對各子公司的投資進度與回款實行掛鉤管理，確保融資規模在預算內。
②在預算調整方面，針對上年實際融資超過預算的情況，公司董事會高度關注本年執行情況，要求經理層強化融資預算剛性約束。融資預算下達后，不能隨意調增，對確需增加預算的，要履行審批程序，經總經理辦公會審議批準后方可執行。
要求：
（1）根據資料（1），指出甲公司采用的預算編制方法。
『正確答案』項目預算法。
（2）根據資料（2）的措施①，指出甲公司采用的預算控制原則。
『正確答案』突出管理重點。
（3）根據資料（2）的措施②，判斷甲公司預算調整程序是否恰當，如不恰當，請說明理由。
『正確答案』不恰當。
理由：預算管理委員會應當對年度預算調整方案進行審議，按照預算調整事項性質或預算調整金額的不同，按照授權進行審批或提交原預算審批機構審議批準，然后下達執行，不是經總經理辦公會審議批準。
第12講 全面預算考核
【考點】全面預算考核
（一）全面預算考核的內涵與原則
1.全面預算考核的內涵★
全面預算考核指通過對各預算執行單位的預算完成結果進行檢查、考核與評價，為企業實施獎懲和激勵提供依據，為改進預算管理提供建議和參考，是提高公司績效的重要內容。
全面預算考核是一種動態考核和綜合考核，企業在特定預算期間的預算執行過程中和完成后都要適時進行考核，以便更好地實現企業戰略和預算管理目標。
2.全面預算考核的原則★
預算考核原則 具體內容
目標性原則 全面預算考核的目的是更好地實現企業戰略和預算目標。因此在企業預算考核體系的設計中，要避免各預算執行單位發生只顧局部利益、不顧全局利益甚至損害全局利益的行為（注意生產部門和銷售部門的考核）
可控性原則 各預算執行單位以其責權范圍為限，對其可以控制的預算差異負責，利益分配也以此為基礎，做到責、權 、利相統一。在預算目標下達時，應盡可能明確各預算執行單位的可控范圍或可控因素
動態性原則 預算的考核要講究時效性，企業可根據管理基礎、內外部環境變化，以及經營需要來選擇合適的考核時點，進行定期考核和不定期考核（不能等到預算年度結束再考核），有助于預算管理工作的改進和預算目標的實現
例外性原則 企業受到市場的變化、產業環境的變化、相關政策的改變、重大自然災害和意外損失等影響，應及時按程序調整預算，考核也應該按調整后的預算指標進行
公平公開公正原則 ①預算的考核必須公平，即相同的績效要給予相同的評價；②考核公開，包括制定標準的過程對被考核者公開，考核標準要在執行之前公布，考核結果應在必要的范圍內公布
總體優化原則 預算考核要有利于企業總體目標的實現和價值的最大化，避免只顧部門利益，如銷售部門重視銷售而忽視資金回收；生產部門關注產品的質量和數量，而不重視產品是否適銷對路，是否可以通過技術、工藝的改進來降低成本、提高競爭力
（二）全面預算考核的內容★★
1.對全面預算目標完成情況的考核
即對企業各預算執行單位主要預算指標完成情況的考核。通過預算執行情況與預算目標的比較，確定差異并查明產生差異的原因，進而據以評價各責任中心的工作業績，并通過與相應的激勵制度掛鉤，鼓勵各預算執行單位超額完成預算目標，促進企業價值的最大化。
2.對全面預算組織工作的考核
即對預算管理各環節工作質量的評價，目的是提高預算管理水平。主要考核的內容有：預算編制是否準確、及時、規范 ；預算分析工作是否及時，是否發現了經營中存在的問題和風險，是否提出了相應的改進建議；預算控制是否到位；預算調整是否按程序進行等。
（三）全面預算考核的程序★
預算考核程序 具體內容
制定預算考核管理辦法 企業應定期組織實施預算考核，預算考核的周期一般應當與年度預算細分周期一致，即按照月度、季度實施考評，預算年度結束后再進行年度總考核
確認各預算執行單位的預算執行情況 確認各預算執行單位的實際績效與預算數之間的差異，并分清是有利差異還是不利差異
編制預算執行情況的分析報告 分析差異產生的原因，識別和評估企業經營管理中存在的問題和風險，并結合戰略分析、行業分析和市場分析，提出針對性的改進建議
撰寫考核報告與發布考核結果 經過預算考核，預算管理委員會所屬的預算考核小組就考核情況和結果撰寫考核報告，為企業實施獎懲提供依據。同時，預算考核完畢后，預算管理委員會應及時對預算考核結果進行整理、歸檔和發布
【案例分析】甲公司是一家旅游酒店企業，經營境內外旅游和境內酒店業務。2024年10月，就預算執行和考核情況，召開預算管理專門會議，有關信息如下。
（1）2024年1月開始，國家出臺相關政策，限制境內外旅游，并減少不必要的外出，2024年預算目標難以完成，公司決定不再進行考核，只作為參考。
（2）為了保障2025年預算目標的實現，對預算執行主體進行考核時，需要首先明確執行主體的可控范圍；對于考核時點的選擇可以采用季度考核和年度考核相結合形式。
（3）2025年營業收入和銷售利潤率等主要預算項目的目標值確定之后，在執行過程中可以根據完成情況進行調整。
（4）預算期間結束后，收集預算考核所需要的內部資料和外部資料，經理辦公會對公司全面預算執行情況進行考核，負責審議預算考核和獎懲方案。
要求：
（1）根據資料（1），指出甲公司的做法是否妥當，如果不妥，請說明理由。
『正確答案』不妥當。
理由：全面預算考核的其中一項內容就是考核預算目標的完成情況，即確定實際執行情況與預算目標的差異，并分析差異產生原因，進而評價執行單位的業績。
（2）根據資料（1）和（2），指出會議決定違背或體現了哪些（個）預算考核原則。
『正確答案』資料（1）違背了目標性原則和例外性原則；資料（2）體現了可控性原則和動態性原則。
（3）根據資料（3），指出會議決定是否存在不當之處，若存在不當之處，說明理由。
『正確答案』存在不當之處。
理由：當內外戰略環境發生重大變化或突發重大事件等，導致預算編制的基本假設發生重大變化，才可進行預算調整。
或：
違反了權變性原則，預算管理應剛性和柔性相結合，可根據內外部環境的重大變化調整預算，并針對例外事項進行特殊處理。
（4）根據資料（4），指出全面預算考核程序的表述是否存在不當之處，若存在不當之處，說明理由。
『正確答案』存在不當之處。
理由：預算管理委員會對公司全面預算執行情況進行考核，負責審議預算考核和獎懲方案。
本章小結
◆全面預算管理概述：全面預算管理的內涵與內容；全面預算管理功能、原則、流程、應用環境、層級、主要風險。
◆全面預算編制：全面預算目標確定原則與方法、全面預算編制方式（權威式、參與式和混合式）、全面預算編制流程（股東大會最終審議批準）、全面預算編制方法（定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法、項目預算法、作業預算法）。
◆全面預算執行：全面預算分析方法（差異分析、對比分析、對標分析、結構分析、趨勢分析、因素分析、排名分析、多維分析）、全面預算控制原則與控制方式（控制原則包括加強過程控制、突出管理重點、剛性控制和柔性控制結合、業務控制和財務控制結合；控制方式包括當期預算控制與累進預算控制、總額控制與單項控制、絕對數控制與相對數控制、剛性控制與柔性控制、預算內、超預算與預算外審批控制、系統在線控制與手工控制）、全面預算調整（調整條件、原則與程序）
◆全面預算考核：全面預算考核原則（目標性、可控性、動態性、例外性、公平公開公正、總體優化）、考核內容與考核程序
