摘要：近年來,隨著企業(yè)改革的逐步深化,總公司和各兄弟單位對成本管理工作都給予了高度的重視,傾注了大量的心血,也都總結(jié)出了一些有效的方法。同各兄弟單位一樣,我們按照總公司的要求,在這方面做了一些探索實踐工作,收到了一定的效果,但就市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)的總體要求而言,我們這項工作仍處在一個起步發(fā)展階段,同兄弟單位相比,在許多方面還有一定的差距。總公司工程項目責(zé)任成本管理現(xiàn)場會的召開,無疑會給我們的工作起到巨大的推動作用,我們將以這次會議為契機(jī),取兄弟單位之長,補(bǔ)自己之短,把責(zé)任成本管理工作進(jìn)一步引向深入。
一 . 開展責(zé)任成本管理的背景
責(zé)任成本管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種方法,它的認(rèn)知同是一個漸進(jìn)的過程,它既承載著我們對歷史教訓(xùn)的反思,也反映著企業(yè)改制后 , 我們著眼打造核心競爭力的總體構(gòu)想。改制前, 我局生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模較大, 經(jīng)營領(lǐng)域較寬, 以房地產(chǎn)開發(fā)為主的附營產(chǎn)值一度占到企業(yè)總產(chǎn)值的五分之一。每年都能及時足額完成上交款, 是鐵道部、建設(shè)部的改制試點單位。但在一片贊揚(yáng)聲中 , 卻隱伏著資產(chǎn)質(zhì)量差、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行舉步維艱的問題。主要表現(xiàn)在資金高度緊張,面臨支付危機(jī),資產(chǎn)不實, 經(jīng)濟(jì)泡沫嚴(yán)重,部分單位資不抵債,全局經(jīng)濟(jì)十分虛弱,項目虧損面軟大, 項目收益一直在低谷中徘徊。
面對惡劣的經(jīng)濟(jì)狀況,我們結(jié)合市場形勢和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,進(jìn)行了認(rèn)真反思。我們深刻認(rèn)識到:必須通過發(fā)展的辦法解決問題, 過份糾纏歷史問題的功過是非沒有意義,只有通過發(fā)展,增加收益來源,才能使所有問題迎刃而解 ; 必須規(guī)范行為 , 遏止資產(chǎn)流失現(xiàn)象 , 亡羊補(bǔ)牢 , 不能讓歷史的悲劇重演 ; 必須搞實資產(chǎn) , 為企業(yè)真正負(fù)責(zé) , 不能虛盈實虧 , 自欺欺人；必須走低成本擴(kuò)張之路 , 在競爭對手之間技術(shù)優(yōu)勢、施工能力相差無幾 , 產(chǎn)品高度同質(zhì)化的情況下 , 通過打造價格優(yōu)勢構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。
基于以上認(rèn)識 , 我們采取了一系列重大舉措 , 主要包括 : 強(qiáng)化經(jīng)營 , 廣攬任務(wù) , 為扭虧增盈提供活水源頭 ; 全面規(guī)范經(jīng)營行為 , 嚴(yán)格控制對外投資、擔(dān)保和借款 , 努力保全資產(chǎn) ; 削枝強(qiáng)干 , 規(guī)整產(chǎn)業(yè) , 撤并不會掙錢只能花錢的單位 , 扎住 流血 的口子 ; 以開展責(zé)任成本管理為主線 , 強(qiáng)化成本控制 , 提高項目盈利水平 ; 實行穩(wěn)健的財務(wù)政策 , 狠抓財務(wù)管理 , 大力消化潛虧 , 加強(qiáng)資金聚集 , 全面優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量 ; 等等。這些舉措有效促進(jìn)了全集團(tuán)經(jīng)濟(jì)狀況的改善和企業(yè)競爭力的提高。 1998 年以來 , 承攬任務(wù)逐年增長 , 生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大 .2003 年承攬任務(wù)達(dá)到 101.7 億元 , 完成產(chǎn)值 62 億元。改制后 , 先后消化歷史潛虧 8.1 億元 , 償還改制前的銀行貸款 2.3 億元 , 新增機(jī)械設(shè)各投入超過 8 億元。目前全集團(tuán)總資產(chǎn) 33.7 億元 , 貨幣資金存量 15.8 億元 , 連續(xù)四年無銀行貸款 , 全集團(tuán)整體無潛虧。
責(zé)任成本管理作為這一系列舉措的重要組成部分 , 在扭轉(zhuǎn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)形勢 , 提高企業(yè)競爭力方面發(fā)揮了其應(yīng)有的作用 , 為企業(yè)鋪平了可持續(xù)發(fā)展的道路。它同其它措施一樣 , 從根本上講 , 均是為了扭轉(zhuǎn)改制前惡劣的經(jīng)濟(jì)狀況 , 力求盡快擺脫經(jīng)濟(jì)困境的產(chǎn)物 ; 也是呼應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求 , 力求形成價格優(yōu)勢 , 著眼打造企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)物。
二、推行責(zé)任成本管理的指導(dǎo)原則
關(guān)于責(zé)任成本管理工作 , 其實我們早在 1991 年就開始接觸 , 并著手在項目上推行 , 當(dāng)時還專門為此印發(fā)了《試行辦法》。但直至 1998 年改制前 , 這項工作一直沒有真正推動起來。究其原因 , 重視不夠、推行不力是其一 ; 但更重要的原因是當(dāng)時沒有很好地把握推行這一活動的基本原則。原則不清 , 致使辦法不靈 , 效果不明 , 事倍功半。而改制后之所以能把責(zé)任成本管理有效開展起來并取得一定成效 , 我們感到除了領(lǐng)導(dǎo)重視外 , 關(guān)鍵是堅持了以下原則 :
第一、成本 系統(tǒng)集成 的原則。
項目成本發(fā)生在投標(biāo)、中標(biāo) , 直至交付使用 , 甚至保修期這樣一個長長的系統(tǒng)鏈條上 , 如果方面面的職能和責(zé)任不能集成 , 成本管理就是一句空話。責(zé)任成本管理要想取得明顯成效 , 必須在諸多方面綜合用力。如堅持理性經(jīng)營 , 強(qiáng)化核心客戶的工作 , 不攬或少攬降造率太高的項目 ; 加強(qiáng)施工管理 , 確保工期、質(zhì)量、安全受控 , 避免因項目 起火冒煙 引發(fā)效益流失 ; 深化勞動人事制度改革 , 減少項目部因人員膨脹、吃 大鍋飯 造成成本居高不下 ; 等等。近幾年 , 我們之所以在成本管理方面取得明顯成效 , 與確立系統(tǒng)思路 , 堅持對成本控制進(jìn)行綜合治理這一指導(dǎo)原則是分不開的。
第二、預(yù)控到位的原則。
即成本責(zé)任必須事先明確 , 項目長必須承擔(dān)令人心服口服的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。其中的關(guān)鍵 : 一是強(qiáng)調(diào)預(yù)控 , 項目部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任必須在開工之前予以確定 , 獎罰條件分明 , 不能打糊涂仗 ; 二是測算準(zhǔn)確 , 項目先天條件千差萬別 , 應(yīng)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對項目先天的盈虧潛力進(jìn)行測算 , 所定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)既要讓項目部經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn) , 還要讓所有項目部均站在同一起跑線上 , 拉齊考核的標(biāo)準(zhǔn)。
第三、機(jī)制確保自行運(yùn)轉(zhuǎn)的原則。
責(zé)任成本管理不應(yīng)只是一種命令 , 而應(yīng)成為一種機(jī)制。即給定的政策必須把方方面面的利益掛起鉤來 , 使企業(yè)本級和項目部內(nèi)部能夠?qū)崿F(xiàn)自我約束、自我監(jiān)督、自我運(yùn)轉(zhuǎn) ; 應(yīng)減少行政命令的直接干預(yù) , 使控制成本成為每一級、每個人的自覺行為。
第四、企業(yè)和職工 雙贏 的原則。
責(zé)任成本管理既要促進(jìn)企業(yè)效益提高 , 又要使職工得到實惠 , 二者不能偏廢。忽視前者 , 責(zé)任成本管理就喪失了意義 ; 忽視后者 , 責(zé)任成本管理的開展就不可能有真正的動力。
三、實施成本管理的具體做法
基于以上原則 , 為使責(zé)任成本管理工作能夠自發(fā)有效運(yùn)轉(zhuǎn) , 我們著重從責(zé)任成本管理體系建設(shè)、核算辦法、操作流程、督察制度、基礎(chǔ)工作等方面入手搭建起了責(zé)任成本管理的基本平臺。
( 一 ) 建立健全責(zé)任成本管理體系
建立科學(xué)的責(zé)任成本管理體系是責(zé)任成本管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié) , 它包括責(zé)任成本管理的體制、機(jī)制和操作模式的建立。
１、完善責(zé)任成本管理體制
根據(jù)企業(yè)按集團(tuán)公司、工程公司、項目部三級組織生產(chǎn)經(jīng)營管理的特點 , 我們相應(yīng)建立了三級責(zé)任成本管理體制 , 明確職責(zé)和權(quán)限 , 全面推行責(zé)任成本管理。集團(tuán)公司作為責(zé)任成本監(jiān)管層 , 主要任務(wù)是負(fù)責(zé)建立以體制、機(jī)制和操作模式為主要內(nèi)容的責(zé)任成本管理體系 , 制定有關(guān)成本管理的辦法和其他相關(guān)措施 , 有計劃地對各單位責(zé)任成本管理工作的開展情況進(jìn)行檢查指導(dǎo)。工程公司作為責(zé)任成本的管理控制層 , 主要職能是審批下達(dá)項目責(zé)任預(yù)算 , 確定上交款比例 , 核定項目部崗位工資總額 , 審批項目部效益工資總額。項目部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層 , 負(fù)責(zé)落實工程公司編制的責(zé)任預(yù)算。對各責(zé)任中心實施考核兌現(xiàn) , 在確保完成上交款的同時 , 通過降低成本來提高職工收入。
2 、推行 兩掛鉤 運(yùn)行機(jī)制
改制之初 , 我們對 1991 年以來責(zé)任成本管理工作為什么沒有實質(zhì)性地開展起來進(jìn)行了深刻的反思 , 認(rèn)識到推行任何一項先進(jìn)的管理方法、管理制度 , 僅憑領(lǐng)導(dǎo)重視 , 機(jī)關(guān)發(fā)號司令是不行的 , 如果沒有一套與之相適應(yīng)的機(jī)制作保障 , 只能是一轟而上 , 不能持久。當(dāng)時全國正在掀起學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗的高潮 , 我們受邯鋼 模擬市場 , 倒逼成本 , 成本否決 的責(zé)任成本運(yùn)行機(jī)制的啟示 , 提出了與建筑企業(yè)、與我集團(tuán)情況相適應(yīng)的 兩掛鉤、兩不準(zhǔn)；抓兩頭 , 促中間”的責(zé)任成本管理運(yùn)行機(jī)制。
兩掛鉤 中第一個掛鉤是工程公司向項目部收取上交款與項目部的責(zé)任預(yù)算總額掛鉤 , 即 : 上交企業(yè)費(fèi)用 = 項目合同總額一項目責(zé)任預(yù)算總額。以此界定工程公司與項目部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系與經(jīng)濟(jì)責(zé)任。工程公司對項目的中標(biāo)價負(fù)責(zé) , 項目部對責(zé)任預(yù)算負(fù)責(zé)。第二個掛鉤是職工收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤 , 即 : 職工收入 = 崗位工資十效益工資 , 其中 , 崗位工資 = 崗位工資標(biāo)準(zhǔn) X 工期 ; 效益工資 = 當(dāng)期責(zé)任利潤 X 效益工資提成率 , 以此界定企業(yè)與職工的利益關(guān)系。企業(yè)為職工提供崗位工資 , 職工通過自己的努力創(chuàng)造效益工資。
兩不準(zhǔn) 是指工程公司沒有向項目部下達(dá)責(zé)任預(yù)算 , 不準(zhǔn)收取上交款 , 項目部沒有開展責(zé)任成本管理 , 沒有實現(xiàn)責(zé)任利潤不準(zhǔn)發(fā)放效益工資。 抓兩頭 , 促中間 中的 兩頭 是指工程公司總經(jīng)理和項目部的全體職工 , “中間”是指項目長。其含意是通過調(diào)動工程公司總經(jīng)理和項目部職工的積極性 , 把兩頭的動力傳遞給項目長 , 促使項目長主動地抓責(zé)任成本工作。
3 、構(gòu)建 一個體系 , 六項制度 的操作模式
我們在實踐中體會到 , 開展責(zé)任成本管理僅有一個好的機(jī)制是不夠的 , 必須要有一套好的制度體系來保障機(jī)制有效運(yùn)作。從機(jī)制最初運(yùn)行的情況看 , 第一個掛鉤 , 即上交企業(yè)費(fèi)用同責(zé)任預(yù)算編制情況掛鉤 , 是比較容易實現(xiàn)的。但是第二個掛鉤 , 即項目部職工工資收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤 , 實行起來難度相對較大 , 普遍流于形式。分析原因 , 一是因為對施工過程中方案優(yōu)化、工程量控制、價格控制諸方面義務(wù)和權(quán)利沒有界定清楚 , 成果分享關(guān)系不明晰 ; 二是存在責(zé)任中心劃分不科學(xué) , 責(zé)任有交叉的問題 ; 三是責(zé)任預(yù)算編制不準(zhǔn)確或調(diào)整不及時 , 以及客觀上各中心創(chuàng)效條件不均衡 , 造成預(yù)算成本大節(jié)大超 , 最終無法兌現(xiàn) , 挫傷了職工開展責(zé)任成本管理的積極性。為此 ,2001 年我們在西安南京鐵路項目 ( 西安至合肥段 ) 進(jìn)行試點并總結(jié)經(jīng)驗 , 構(gòu)建了較為完善的項目部成本管理內(nèi)控模式 , 即 酉含模式 , 歸納為 一個體系 、 六項制度” , 確保了 兩掛鉤 機(jī)制得到認(rèn)真的貫徹執(zhí)行。
(1) 建立 一個體系
在項目開工前或每一單項工程開工前 , 必須對工程管理和成本管理的各項工作以崗位責(zé)任制的形式 , 建立起責(zé)任控制體系。這個體系的建立主要從四個方面入手 , 一是明確責(zé)任主體 即具體的責(zé)任機(jī)構(gòu)或責(zé)任人。二是明確各責(zé)任主體的責(zé)任范圍 , 包括業(yè)務(wù)工作范圍和成本控制范圍。由項目長直接控制的成本納入項目長控制中心 , 凡不能由項目長直接控制的成本 ,必須落實到具體的責(zé)任主體。三是明確責(zé)任目標(biāo) ,對各責(zé)任主體的成本控制范圍予以量化 , 確定責(zé)任成本最高限額。四是明確獎罰措施 , 制定考核兌現(xiàn)辦法和標(biāo)準(zhǔn) , 將責(zé)任履行情況與責(zé)任主體的收入掛鉤。
由于施工過程的情況千變?nèi)f化 , 因此我們要求項目長要根據(jù)變化及時調(diào)整責(zé)任體系。為了提高責(zé)任體系的透明度和有效性 , 我們規(guī)定責(zé)任體系必須以書面與圖表的形式表現(xiàn)出來 , 確保責(zé)任體系切合實際 , 起到統(tǒng)馭項目責(zé)任成本全過程的作用。
(2) 落實 六項制度
施工方案逐級優(yōu)化制度。 明確各級總工程師在成本管理中的中心作用 , 把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項目投入的重點 , 把施工方案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤 , 是這項制度的核心。并根據(jù)誰優(yōu)化誰受益的原則 , 理順工程公司、項目部和責(zé)任中心三個層次之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。
方案預(yù)控是成本管理的靈魂 , 其中的施工方案、工期安排、機(jī)械設(shè)各配置、勞動力組織、臨時過渡工程的布置無一不對項日成本產(chǎn)生著巨大的影響 , 不把握住這個重點 , 責(zé)任成本管理就會事倍功半 , 甚至徒勞無功。所以我們通過量化方案預(yù)控的成效 , 把各級總工程師優(yōu)化方案節(jié)約的成本同各級的經(jīng)濟(jì)利益分配掛起鉤來 , 即工程公司優(yōu)化方案形成的節(jié)約組成上交款 , 項目部優(yōu)化方案形成的節(jié)約組成項目長基金 , 各責(zé)任中心優(yōu)化方案形成的節(jié)約組成責(zé)任利潤 , 極大地調(diào)動了廣大技術(shù)干部參與成本控制的積極性 , 取得了十分明顯的效果。尤其對基層項目部的技術(shù)干部 , 獎勵的力度是很大的 , 我們規(guī)定 , 項目部組織進(jìn)行方案優(yōu)化節(jié)約的成本費(fèi)用 , 報工程公司審批后 , 其凈節(jié)余的 5% 直接獎勵相關(guān)人員 , 在項目長基金中列支 , 并要求一事一獎。
工程數(shù)量的逐級控制制度。 通過對工程數(shù)量的逐級控制 , 將各級的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)利益與工程數(shù)量的控制相關(guān)聯(lián) , 防止效益從計量過程中流失 , 是建立這項制度的初衷。
建立工程數(shù)量控制制度的目的主要是為了堵塞漏洞。在對外部勞務(wù)隊的驗工計價中 , 因為價格的高低有橫向的比較 , 往往比較敏感 , 相對好控制。而工程量則比較靈活 , 合同內(nèi)的數(shù)量 , 因預(yù)算編制深度不同 , 不便于以設(shè)計數(shù)量核對外包計價數(shù)量 ; 合同外的臨時工程 , 只能通過現(xiàn)場簽證單予以確認(rèn) , 事后無據(jù)可查 , 效益通常就是在對外計量的過程中不知不覺流失的。我們過去成本管理出問題的項目 , 幾乎都存在亂簽點工、亂簽臺班的情況。為此 , 我們設(shè)計了各級總工程師嚴(yán)控工程數(shù)量的管理制度 , 一是工程公司和項目部編制責(zé)任預(yù)算 , 所依據(jù)的工程量必須分別經(jīng)工程公司和項目部兩級總工程師簽認(rèn) , 各級總工審核節(jié)余的數(shù)量與各級經(jīng)濟(jì)利益掛鉤 , 即工程公司總工程師審核節(jié)約的數(shù)量組成上交企業(yè)費(fèi)用 , 項目總工審核節(jié)約的數(shù)量組成項目長基金。二是強(qiáng)制性要求對外計價數(shù)量不得超過責(zé)任預(yù)算數(shù)量 , 嚴(yán)格控制對外包點工計價數(shù)量。三是逐級建立工程數(shù)量控制臺悵。從目前執(zhí)行情況看 , 效果十分明顯。
價格逐級控制制度 。工程開工前 , 工程公司成本管理部門必須到工地現(xiàn)場 , 依據(jù)公司確定的施工組織設(shè)計 , 調(diào)查當(dāng)?shù)毓べM(fèi)、材料費(fèi)、運(yùn)輸及機(jī)械設(shè)各租賃的市場價格 , 確定項目責(zé)任預(yù)算單價 , 以此作為項目部簽訂外部勞務(wù)合同、供料合同、設(shè)各租賃合同的最高限價。中標(biāo)單價與工程公司確定的責(zé)任預(yù)算單價的差額形成上交款 , 工程公司責(zé)任預(yù)算單價與項目各中心責(zé)任預(yù)算單價的差額體現(xiàn)為項目長基金。
為了保證價格控制有效 , 一是嚴(yán)格規(guī)定外包單價不得突破責(zé) 任預(yù)算價格 , 如有特殊情況 , 須報工程公司成本管理部門審批。二是加大了獎罰力度。在政策性范圍內(nèi)調(diào)價 , 彌補(bǔ)價格虧損的 , 按補(bǔ)差金額扣除經(jīng)營費(fèi)用后的余額的２％給直接責(zé)任人計獎 , 未能彌補(bǔ)價格虧損的 , 按凈虧損額的２％對直接責(zé)任人予以處罰 ; 政策性調(diào)價彌補(bǔ)了項目價格虧損后的凈盈利和非政策性調(diào)價形成的收益 , 在扣除實際支出費(fèi)用后 , 按余額的５％直接獎勵相關(guān)責(zé)任人。
責(zé)任預(yù)算的動態(tài)調(diào)整制度。 施工現(xiàn)場的具體情況變化頻繁 , 如果責(zé)任預(yù)算一成不變 , 不能根據(jù)實際情況適時、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)整 , 預(yù)算與實際必然脫節(jié) , 一個嚴(yán)重脫離實際的責(zé)任預(yù)算是毫無意義的。所以我們制定了責(zé)任預(yù)算調(diào)整的范圍、條件及程序 , 對符合調(diào)整條件的責(zé)任預(yù)算 , 要求必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 , 以確保責(zé)任預(yù)算的合理性與可操作性 , 使企業(yè)和職工兩方面的利益都不會因為客觀情況的變化而受到侵害。
零利潤 集體承包制度。 推行責(zé)任成本管理后 , 我們?nèi)瘓F(tuán)的項目部在財務(wù)決算中均不反映利潤 , 項目的收益全部作為上交款上交工程公司 , 工程公司集中進(jìn)行利潤核算。這里所指的 零利潤 也可以說是 零虧損” , 即項目部各責(zé)任中心實現(xiàn)的責(zé)任利潤 , 全部作為效益工資發(fā)放 , 出現(xiàn)責(zé)任虧損則從職工的崗位工資中扣回。這項制度的實施 , 既調(diào)動了廣大職工降低成本的積極性 , 又保證了企業(yè)費(fèi)用的足額上交。
項目長基金管理制度。 項目長是項目開展責(zé)任成本工作的第一責(zé)任人。但建立責(zé)任體系后 , 項目長的責(zé)任分解了 , 權(quán)力受到了約束 , 為調(diào)動項目長的積極性 , 落實項目長的權(quán)和利 , 將工程公司批復(fù)責(zé)任預(yù)算與項目責(zé)任中心預(yù)算之間的差額交由項目長統(tǒng)一調(diào)配使用。其凈結(jié)余由企業(yè)與項目部分成 , 項目部留用部分主要用于對項目長和有關(guān)人員的獎勵。
通過建立這項制度 , 我們把項目長的責(zé)任、權(quán)力、利益同責(zé)任預(yù)算掛起鉤來 , 明確規(guī)定項目長基金凈節(jié)余的 10% 以上分配給項目長 , 具體比例由各工程公司在項目責(zé)任成本承包合同中明確 , 財務(wù)掛帳到個人名下 , 待竣工結(jié)算完成、資金全部收回后一次性發(fā)放 , 以此解決項目長在責(zé)任成本管理過程中的利益問題。其余部分則由項目長自主組織分配 , 重點獎勵對形成項目長基金的有功人員和其他管服人員 , 財務(wù)掛帳到個人名下 , 階段性考核中完成上交款 , 即按照 5:3:2 的比例 , 在季末、年終、竣工結(jié)算后分三次兌現(xiàn) , 以此較好地解決了責(zé)任分解后項目長的權(quán)力稀釋問題。
( 二 ) 制定責(zé)任會計核算辦法
責(zé)任會計的主要功能是厘清責(zé)任中心與項目部之間及項目部與企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系 , 如果沒有一套完善的責(zé)任會計核算體系做保證 , 責(zé)任成本就無法推行。因此 , 從滿足責(zé)任成本核算的需要出發(fā) , 我們專門制定了《責(zé)任會計核算辦法》。這個辦法 , 從組織保證、制度保證、責(zé)任預(yù)算、會計信息和獎罰制度五個方面 , 形成了一個既獨(dú)立成章 , 又與現(xiàn)行會計制度相統(tǒng)一的核算體系 , 保證了責(zé)任成本管理工作的有效運(yùn)行。
在責(zé)任會計核算體系的建立過程中 , 我們以現(xiàn)行企業(yè)會計制度為基礎(chǔ) , 遵循責(zé)任成本管理操作規(guī)范 , 著重解決了財務(wù)會計信息和責(zé)任會計信息 兩張皮“ , 以及責(zé)任會計核算結(jié)果與職工收入兌現(xiàn)不掛鉤的問題。一是規(guī)范了臺帳設(shè)置 , 將項目責(zé)任成本臺帳分為三類 , 即總帳、明細(xì)帳和輔助帳。總帳由項目部財務(wù)部門設(shè)置 , 明細(xì)帳由各責(zé)任中心設(shè)置 , 輔助帳可以根據(jù)管理需要由各責(zé)任中心設(shè)置。臺帳登記以各責(zé)任中心成本支出為依據(jù) , 凡列入成本費(fèi)用科目的支出 , 財務(wù)部門在編制會計憑證、登記財務(wù)明細(xì)帳的同時 , 登記責(zé)任成本總帳 , 并根據(jù)責(zé)任成本發(fā)生的內(nèi)容和歸屬 , 向責(zé)任中心發(fā)通知書 , 各中心根據(jù)通知書登記責(zé)任成本明細(xì)帳和輔助帳。二是建立了三個帳務(wù)平衡關(guān)系 , 即 : 財務(wù)相關(guān)明細(xì)帳 = 建安工程成本明細(xì)帳 ; 建安工程成本明細(xì)帳 = 責(zé)任成本總帳 ; 責(zé)任成本總帳 = 各責(zé)任中心成本明細(xì)帳之和 , 以此解決會計信息失真的問題。三是在遵循現(xiàn)行企業(yè)會計制度的前提下 , 通過先分配后兌現(xiàn) , 先掛帳后發(fā)錢的方式 , 解決了成本歸集的及時性與考核兌現(xiàn)的滯后性的矛盾。既保證了成本的真實性 , 又維護(hù)了職工的合法所得。
( 三 ) 規(guī)范操作流程
為保證責(zé)任成本管理每個環(huán)節(jié)的工作都能落實到位 , 我們統(tǒng) 一規(guī)范了責(zé)任成本管理工作的操作流程 , 大致可以分為六步 :
第一步是做好前期準(zhǔn)各工作。工程公司給項目部定編定員 , 批復(fù)項目實施性施工組織方案 , 清理核實現(xiàn)場實物工程量 , 進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查 , 確定工料機(jī)單價。
第二步是界定經(jīng)濟(jì)貢任。包括編制項目責(zé)任預(yù)算 , 確定項目上交款指標(biāo)及崗位工資總額 , 簽訂項目責(zé)任成本承包合同。
第三步是建立項目成本控制責(zé)任體系。包括劃分責(zé)任中心 , 明確各中心的責(zé)任范圍 , 確定各中心責(zé)任目標(biāo) , 制定工資分配辦法。
第四步是項目部向責(zé)任中心分解責(zé)任預(yù)算。依據(jù)責(zé)任范圍編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算 , 分離出項目長調(diào)控基金 , 簽訂責(zé)任中心承包合同。
第五步是進(jìn)行責(zé)任成本核算。包括下達(dá)材料消耗限額 , 建立責(zé)任中心分類成本臺帳進(jìn)行成本歸集核算 , 進(jìn)行責(zé)任預(yù)算內(nèi)部計價 , 及時確定責(zé)任中心收入 , 編制成本報表 , 提供成本信息 , 定期進(jìn)行成本分析 , 查找節(jié)超原因。
第六步是考核評價。按月、季、年度進(jìn)行綜合成本考核 , 進(jìn)行階段兌現(xiàn) ; 項目竣工后 , 進(jìn)行末次兌現(xiàn) , 做出評價結(jié)論。、
( 四 ) 建立督察制度
為確保項目責(zé)任成本管理規(guī)范運(yùn)作 , 集團(tuán)公司建立了相應(yīng)的責(zé)任成本管理督察制度。具體做法是在集團(tuán)公司和工程公司兩級分別設(shè)立專門的責(zé)任成本督察組 , 成員由非成本部門的財務(wù)或?qū)徲嬋藛T組成 , 以保證客觀公正地開展督察工作。督察組對項目責(zé)任預(yù)算的編制、責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行、責(zé)任預(yù)算的調(diào)整以及其他各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查 , 并按規(guī)定考評計分。責(zé)任成本督察工作實行一票否決 , 對成本管理不合格的項目 , 取消其評先資格 , 同時不予核批效益工資。對出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的 , 還需以預(yù)留的崗位工資予以彌補(bǔ) , 并按集團(tuán)公司《資產(chǎn)保全監(jiān)管辦法》的相關(guān)規(guī)定追究責(zé)任人責(zé)任。在實踐中我們感到 , 嚴(yán)格的督察制度是責(zé)任成本管理機(jī)制運(yùn)行的有效保證。
( 五 ) 夯實基礎(chǔ)工作
1 、編制集團(tuán)內(nèi)部定額
為解決責(zé)任預(yù)算編制不準(zhǔn)確 , 定額采用標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題 , 集團(tuán)公司組織七十余名外聘專家和內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干 , 歷時近兩年 , 編制完成了中鐵十二局集團(tuán)《成本定額》 , 從 2002 年初開始正式實施。該定額依據(jù)集團(tuán)公司多年積累的成本控制資料 , 以集團(tuán)內(nèi)各專業(yè)施工能力較強(qiáng)的單位為定額各章節(jié)水平的測定標(biāo)準(zhǔn) , 同時參考了各行業(yè)定額水平 , 并采納了部分項目的試用意見。《成本定額》涵蓋面較廣 , 綜合了公路、鐵路、地鐵、機(jī)場場道、房建、電力、通信、信號及電力牽引供電等工程 , 定額子目 8126 條 , 分為八冊十四章。該定額水平基本代表了集團(tuán)內(nèi)的平均先進(jìn)水平 , 對促進(jìn)全集團(tuán)提高生產(chǎn)效率 , 降低施工成本起到了較大的推動作用。同時 , 《成本定額》的出臺 , 在很大程度上改變了過去編制項目責(zé)任預(yù)算存在人為因素的不合理狀況 , 使全集團(tuán)項目責(zé)任預(yù)算的編制標(biāo)準(zhǔn)得到統(tǒng)一 , 各項目績效考評有了更公平合理的依據(jù)。
2 、統(tǒng)一責(zé)任預(yù)鼻編制辦法
長期以來 , 由于每個單位各有一套責(zé)任預(yù)算編制辦法 , 造成了各單位的責(zé)任預(yù)算完全沒有可比性 , 無法掌握各單位成本控制的松緊尺度。比如有的采用工費(fèi)單價 , 有的采用綜合單價 , 各單位要求的預(yù)算編制深度不同 , 取費(fèi)的方式、費(fèi)率也不盡相同 , 總體來講沒有一個統(tǒng)一的規(guī)范 , 可以說在這方面漏洞是比較多的。為解決這個問題 , 我們在定額出臺后 , 立即著手統(tǒng)一全集團(tuán)責(zé)任預(yù)算編制辦法 , 確定了工費(fèi)單價 , 測定了費(fèi)率 , 統(tǒng)一了預(yù)算表樣。使預(yù)算編制工作簡便易行 , 標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一 , 橫向可比。
3 、責(zé)任成本管理軟件
成本核算細(xì)化帶來工作量的成倍加大 , 給基層成本核算業(yè)務(wù)人員造成了較重的工作負(fù)擔(dān)。為簡化并規(guī)范項目成本管理業(yè)務(wù)人員的日常業(yè)務(wù)操作 , 我們開發(fā)了與責(zé)任成本管理規(guī)定相符 , 與《成本定額》配套使用的系列應(yīng)用程序 , 包括定額管理、責(zé)任預(yù)算編制、工程數(shù)量管理、計價管理和責(zé)任會計程序。其中應(yīng)用最成功的是責(zé)任預(yù)算編制程序 , 解決了過去編制成本預(yù)算時間長 , 格式不統(tǒng)一 , 基礎(chǔ)資料不規(guī)范的問題。現(xiàn)在有的工程公司已將其用于投標(biāo)報價檢算 , 在快速估算成本價方面發(fā)揮了良好作用。
計算機(jī)程序的應(yīng)用 , 提高了項目責(zé)任成本管理自動化、規(guī)范化的水平 , 不僅把業(yè)務(wù)人員從繁重的業(yè)務(wù)中解脫出來 , 同時在很大程度上防止了成本報表數(shù)據(jù)造假 , 虛報盈利套取效益工資的現(xiàn)象。為準(zhǔn)確反映項目成本控制狀況和實施考核兌現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。
4 、建立責(zé)任成本報表制度
為便于集團(tuán)公司及時掌握每個項目的成本管理狀況 , 我們制定了成本報表制度。每季度末 , 項目部將當(dāng)期的計價收入、成本費(fèi)用、責(zé)任預(yù)算節(jié)超、貨幣上交完成情況報工程公司 , 工程公司在季后十日內(nèi)將所有項目匯總上報集團(tuán)公司。集團(tuán)公司對上報的成本信息按單位類別、工程類別進(jìn)行分類匯總 , 分析成本的變動趨勢及原因 , 寫出當(dāng)期的成本分析報告 , 對虧損項目均分別逐項目進(jìn)行說明 , 牢牢把握住成本管理的焦點問題 , 及時準(zhǔn)確地將項目成本管理現(xiàn)狀反饋給領(lǐng)導(dǎo)以供決策。成本報表制度的實施 , 實現(xiàn)了對成本變動狀況的量化分析。
5 、廣泛開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)
為了讓基層統(tǒng)一認(rèn)識 , 掌握方法 , 自 2001 年以來 , 我們編寫了數(shù)十萬字的培訓(xùn)教材和業(yè)務(wù)操作規(guī)范等資料 , 將多個講義制作為計算機(jī)幻燈片 , 有針對性地分別集中培訓(xùn)了項目長、項目總工和預(yù)算、財務(wù)、物資等業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。僅集團(tuán)公司本級就組織培訓(xùn)人員逾千人。通過宣傳和培訓(xùn) , 深入貫徹了責(zé)任成本管理的基本理念 , 促進(jìn)了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作水平的提高。依靠業(yè)務(wù)培訓(xùn)這一載體 , 機(jī)關(guān)人員與基層管理人員實現(xiàn)互動 , 既達(dá)到了普及工作的目的 , 又開拓了我們的思路 , 豐富完善了我們的辦法。
四、責(zé)任成本管理取得的效果
隨著責(zé)任成本管理在我集團(tuán)公司的持續(xù)開展 , 在厘清企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系 , 改善項目的綜合管理水平 , 提高企業(yè)收益和職工收入等方面取得了比軟明顯的成效。
( 一 ) 理順了企業(yè)、項目部和職工三者間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系
在開展責(zé)任成本管理之前 , 項目應(yīng)交的企業(yè)費(fèi)用基本是領(lǐng)導(dǎo)憑經(jīng)驗估計確定后強(qiáng)壓給項目部的 , 領(lǐng)導(dǎo)“拍腦門”確定的上交比例往往與項目實際不盡相符。比例定高了 , 轉(zhuǎn)下去的費(fèi)用就形成了項目的潛虧 ; 比例定低了 , 則該收的沒收上來 , 造成了效益白白流失。根本的問題出在過去的辦法對項目的經(jīng)營管理業(yè)績沒有一個公平合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。同時 , 職工創(chuàng)效與個人收入之間沒有關(guān)聯(lián) , 在分配制度上存在諸多不合理的狀況。自開展責(zé)任成本管理以后 , 工程公司與項目部 , 項目部與職工之間 , 通過責(zé)任成本預(yù)算與經(jīng)濟(jì)承包合同確立了各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任 , 企業(yè)收費(fèi)與職工工資發(fā)放有了統(tǒng)一的規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn) , 各級的責(zé)任得到明晰 , 經(jīng)濟(jì)關(guān)系得以理清。
( 二 ) 提高了企業(yè)的盈利能力
改制以來 , 我集團(tuán)的資產(chǎn)質(zhì)量不斷優(yōu)化 , 經(jīng)濟(jì)形勢逐步好轉(zhuǎn) , 如前所述 , 不僅僅是責(zé)任成本管理的功勞。但責(zé)任成本管理的深化 , 有效控制了項目的成本支出 , 對提高企業(yè)的盈利能力發(fā)揮了舉足輕重的作用。像水柏鐵路、京珠粵北高速公路、杭金衢高速公路、酉合鐵路國際標(biāo)、黃延高速公路、崇遵高速公路等一大批降造率高達(dá) 30% 以上的項目 , 在初次測算時每個項目虧損基本都在千萬元以上 , 但由于我們建立了科學(xué)的成本管理機(jī)制和合理的效績評價體系 , 緊緊圍繞成本開展工作 , 全部實現(xiàn)扭虧為盈。根據(jù)近幾年成本報表反映的數(shù)據(jù)看 , 項目的綜合收益率 ( 指集團(tuán)公司、工程公司兩級從項目收取的企業(yè)費(fèi)用與項目完成產(chǎn)值的比率 ) 從 1998 年的盈虧相抵基本持平上升到 2002 年的 14.9 ％ ; 自 2003 年開始 , 因鐵路項目降造的影響 , 企業(yè)總體效益出現(xiàn)一定程度的下滑 , 但于我們預(yù)控措施得力 , 適時對經(jīng)營策略進(jìn)行調(diào)整 , 避開了不少風(fēng)險項目 , 加上責(zé)任成本管理開展有效 , 項目的平均綜合收益率仍穩(wěn)定在 8 ％左右。
( 三 ) 改善了項目的綜合管理水平
責(zé)任成本管理業(yè)務(wù)綜合性很強(qiáng) , 涉及扶術(shù)、預(yù)算、物資、設(shè)備及財務(wù)等各個部門 , 體現(xiàn)于工期、質(zhì)量、安全控制的全過程。責(zé)任成本工作的開展 , 要求各部門業(yè)務(wù)要銜接 , 資料要傳遞 , 打破了以往各自為政、各行其是的作風(fēng) , 把各部門的工作緊緊地咬合在了一起 , 全方位地對企業(yè)的各項基礎(chǔ)工作提出了更高的要求。幾年下來 , 責(zé)任成本管理給企業(yè)帶來的不僅是經(jīng)濟(jì)收益 , 而且還為企業(yè)帶出了一大批在各專業(yè)上精研業(yè)務(wù)、善長管理的復(fù)合型人才 , 營造出了鉆研業(yè)務(wù)、做好本職、控制成本的企業(yè)文化氛圍 , 促進(jìn)了各單位項目綜合管理水平的提高。
( 四 ) 職工收入穩(wěn)步提高
開展責(zé)任成本管理以來 , 全集團(tuán)職工收入逐年提高 , 年均增長幅度在 5 ％以上 , 基本達(dá)到了職工收入與企業(yè)效益同步增長的目的。由此贏得了廣大職工對責(zé)任成本管理工作的支持 , 實現(xiàn)了企業(yè)利益與職工利益的有效整合。
五、存在的問題及今后工作的打算
我們的責(zé)任成本管理工作經(jīng)過幾年來各級的共同努力與探索 , 積累了一些經(jīng)驗 , 取得了一些成績 , 但與建筑市場發(fā)展和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的要求相比 , 仍有許多不完善、不適應(yīng)的地方 , 主要存在以下幾個方面的問題 :
一是部分項目長認(rèn)識不到位 , 對落實責(zé)任成本管理體系積極性不高 , 導(dǎo)致部分項目在走形式。 推行責(zé)任成本管理后 , 項目的成本控制由過去的自發(fā)行為 , 轉(zhuǎn)入科學(xué)化、規(guī)范化的管理軌道。這就給兩類項目長帶來了不適應(yīng) : 一類是施工管理經(jīng)驗豐富 , 經(jīng)驗主義嚴(yán)重的項目長 , 習(xí)慣于自己原有的經(jīng)驗 , 習(xí)慣于項目長一人全面控制成本 , 不愿意用責(zé)任體系、管理制度控制成本 ; 另一類是思想意識有問題的項目長 , 責(zé)任和權(quán)力分解了 , 成本管理過程中的漏洞被堵塞了 , 再不能渾水摸魚了。這兩類項目長不同程度地對責(zé)任成本的 一個體系、六項制度 的操作模式執(zhí)行不力 , 造成部分項目仍在走形式。
二是對責(zé)任成本管理的運(yùn)行機(jī)制和操作模式的宣傳、教育、培訓(xùn)力度還不夠 , 沒有完全被項目長、工程技術(shù)、物資管理、設(shè)各管理人員所掌握。 以前我們搞業(yè)務(wù)培訓(xùn) , 范圍不夠廣 , 針對性不夠強(qiáng) , 沒能做到因人施教。原理講得多 , 操作實務(wù)講得少 , 有時候職工們雖然理解了管理思路 , 但卻不知從何下手開展具體工作。說明我們在基礎(chǔ)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、格式化方面還有欠缺 , 在宣傳培訓(xùn)方面工作還不夠細(xì)化。
三是項目內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系沒有完全理順 , 仍需實現(xiàn)機(jī)制與模式的簡化與創(chuàng)新。 這個問題困擾我們很久了。集團(tuán)公司抓具體工作存在一個度的把握問題。集團(tuán)公司制定管理制度 , 太宏觀太原則了 , 基層不知道怎么做 ; 太細(xì)化太具體了 , 往往又把關(guān)系搞得很復(fù)雜 , 基層不好操作。我們抓責(zé)任成本管理 , 一直本著適度從緊的原則 , 給項目設(shè)置了多重約束 , 在過去項目管理不規(guī)范的時候起到了較好的效果。但隨著項目管理步入正軌 , 加之市場環(huán)境變化日新月異 , 迫切需要本著有利于提高項目管理水平的原則 , 對諸如考核兌現(xiàn)、審批程序等制度進(jìn)行簡化和創(chuàng)新。
針對目前存在的問題 , 我們打算今后從以下幾個方面深化責(zé)任成本管理工作 :
首先是借這次會議的東風(fēng) , 對全集團(tuán)的責(zé)任成本管理工作進(jìn)行再動員、再認(rèn)識、再提高。會后我們將根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)的要求 , 結(jié)合兄弟單位領(lǐng)導(dǎo)、專家們的意見 , 修訂完善我們的責(zé)任成本管理辦法 , 并要走出去學(xué)習(xí)兄弟單位好的經(jīng)驗與做法。我們知道很多兄弟單位在責(zé)任成本管理方面研究得比我們要深 , 做得比我們要好 , 我們既要請進(jìn)來 , 還要走出去 , 交流借鑒 , 共同提高。
其次 , 以總公司推廣應(yīng)用 ERP 軟件為契機(jī) , 全面提升責(zé)任成本管理基礎(chǔ)工作水平。隨著總公司統(tǒng)一定制的用友 NC 軟件在全系統(tǒng)的應(yīng)用 , 財務(wù)信息將實行集團(tuán)集中管理 , 實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)信息與基層的業(yè)務(wù)同步。為此 , 我們正著手修訂責(zé)任會計核算辦法 , 把過去在帳外設(shè)輔助帳核算的責(zé)任成本 , 統(tǒng)一納入帳內(nèi)核算 , 實現(xiàn)責(zé)任成本管理與財務(wù)管理變革的步調(diào)一致 , 提高責(zé)任會計披露信息的質(zhì)量。
第三是全面推行崗位責(zé)任制和按崗聯(lián)效計酬工資制。在工資分配制度改革方面 , 盡管我們的方向是對的 , 但步子邁得還不夠大 , 覆蓋范圍還不夠?qū)?, 下一步要堅定不移地全面推行崗位責(zé)任制和按崗聯(lián)效計酬工資制 , 以分配制度的改革帶動成本管理水平的進(jìn)一步提升。
第四是全面推廣 崇遵項目管理經(jīng)驗” , 提高責(zé)任成本管理的運(yùn)行效果。崇遵項目是我集團(tuán)為開辟貴州公路市場承攬的一項低標(biāo)價項目 , 該項目一班人不等不靠 , 抓住成本管理這條主統(tǒng) , 從方案優(yōu)化、機(jī)械配置、從嚴(yán)內(nèi)控、變更索賠等方面綜合挖潛 , 在扭虧增盈方面取得了顯著成績。如何推廣該項目的管理經(jīng)驗 , 激發(fā)廣大項目長、技術(shù)人員的創(chuàng)造熱情 , 開發(fā)出更多的管理成果 , 從而全面提高責(zé)任成本管理的運(yùn)行效果 , 正是我們需要認(rèn)真思考的一個課題。
總之 , 我集團(tuán)開展責(zé)任成本管理工作幾年來 , 體會最深的是 , 第一管理者的素質(zhì)和機(jī)制的完善程度 , 對責(zé)任成本管理的成敗起著決定性的影響。我們始終堅信 , 只有虧損的管理 , 沒有虧損的項目 , 只要堅持技術(shù)預(yù)控與成本預(yù)控并舉 , 抓好責(zé)任成本管理各項制度的落實 , 就一定能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)增效、職工增收的目標(biāo) , 開創(chuàng)企業(yè)管理的新局面。
