其一：超前推行理想化運做模式，超越了現實的可能。國有企業現有模式及其內外部環境，決定著中國國有企業的信息化建設只能是逐步分階段推進，不可能作迅速地徹底的改變。
其二：企業信息化管理建設需要大量繁多的內部優化整合工作，決非一個優質方案即可輕松實現的，麥肯錫對此考慮明顯欠全！
其三：企業領導者的決心和實際支持力度的不足，國有企業任何改革方案如何得不到領導，特別是一把手的堅定支持，都不可能獲得最后的成功！
其四：企業信息化管理建設是一個跨職能跨部門的復雜系統工程，因此必須成立一個具有足夠控制能力和協調能力的項目管理小組，長期的推行該項目實施，并不斷作策略性或方法性的調整。特別是項目管理小組主管必須具有絕對足夠的權限，對企業信息化管理模式的深刻認識和完善的系統思維模式，否則，整個信息化管理模式的推進難以持續。
其五：國有企業個人權利式管理模式難以徹底和短期內改變，而這跟企業信息化管理模式是根本性沖突的。
其六：麥肯錫對中國國有企業的認識只是停留在理論上和書面上，尚無可能認識到許多無形的卻是深刻影響企業運做的東西，因而在系統設計時結合實際情況顯然不足。
其七：實達人員對企業信息化管理模式地認知程度，實達員工已經熟悉原有地企業管理方式，要使其轉變為先進的信息化管理模式，需要作大量細致深入的工作，決非一兩次培訓講座就可以解決的。管理中最難改變的就是人的習慣。
其八：中國目前企業外部運做環境不成熟，決定了信息化管理模式的企業，并不能象國外信息化管理模式的企業高效運作。
其九：市場競爭的壓力迫使實達過早放棄信息化管理模式的轉變，國外企業信息化建設往往要歷時2、3年才能發揮其高效的效益，而實達“功利主義”比較嚴重。
其十：企業的基礎管理的好壞對企業信息化管理模式的建立也影響很大，而且在很大程度上影響著轉變的進度和難度。而國有企業的基礎管理薄弱則是一個普遍現象。
