作者：[盧淑娟]
企業資源計劃（ＥＲＰ）是當前企業管理信息化中最受重視和最有代表性的技術和軟件。２００３年初，西安車輛廠在原來全廠采購、庫存、銷售、財務等業務成功應用用友ＥＲＰ－Ｕ８的基礎上，進一步深化了ＥＲＰ系統的應用，將全廠的材料核算模式由過去按計劃成本計價改為按實際成本計價，實現了成本的及時控制，取得了明顯的應用成效。本文僅就西安車輛廠深化用友ＥＲＰ應用案例略做分析。
一、實際成本計價模式的應用
２００２年５月，西安車輛廠在開始規劃使用用友ＥＲＰ－Ｕ８時，與其他企業一樣，堅持使用手工核算時非常熟悉的計劃成本計價法進行材料的核算，在使用過程中，財務人員發現在用友ＥＲＰ－Ｕ８中可以很方便地計算出每一種材料的差異。既然系統能及時方便地處理每種材料的個別差異，那么材料按實際成本計價的核算工作量大、及時性差等問題也能迎刃而解。西安車輛廠高層覺得將現行的材料按計劃成本計價模式改為按實際成本計價模式的時機已經成熟。２００２年末，合作雙方詳細論證了這種想法的可行性，經過幾次討論和數據測試，確定了將計劃成本計價改為移動加權平均法的方案，同時保留存貨的原計劃價。
為了使移動加權平均法計算的存貨成本更及時和真實，要求系統能夠在每一次存貨入庫時就進行存貨單位成本的計算，也就是說，當存貨入庫時必須進行記賬，與上次結存數量、金額進行加權計算，得到最新的結存單位成本，之后的存貨出庫成本就依此單位成本計算。這樣的計算從理論上講在計算機中處理很容易，但從企業管理實踐角度來看，取得存貨的實際成本存在以下幾個問題：一是物資采購存在貨到票未到的現象，貨到時若不及時辦理入庫，會出現賬面上的負出庫和存貨金額為負的不合理情形；若進行記賬，入庫單位成本只能是暫估成本價，結算成本和暫估成本之間的差異如何處理？二是項目費用計劃和部門計劃在沒有計劃價時難以確定。面對這些現實的問題，雙方在實施前一起探討了各種可能碰到的問題和協商解決辦法，最終拿出了可行的應用方案。具體如下：
１．當材料采購入庫時，主要原材料的采購依據采購合同的約定。原來的目的是通過對合同的評審實現對材料購進價格的控制，這樣也保證了材料到貨入庫時，單價是合同約定單價格，取得發票時價格不會有太大的差異，一般差異可以控制在１‰以內。所以，采購材料在驗收入庫時，系統就會自動進行單據記賬和移動加權平均價的計算，領用材料在確認出庫時，系統會自動計算出截至目前的實際結存單價，以此作為出庫成本。
２．沒有合同的采購，要求盡量在入庫時能確認價格。當月能結算的，其差異部分加原暫估價格按入庫時結存情況重新計算結存單價，但已出庫的成本不再更改，只影響以后的出庫成本確認；以后月份結算時，采用“單到補差”的暫估處理方式，將差異匯總為費用處理。
３．對于費用計劃和部門計劃中的價格確認方式，采用原計劃價進行計算。此時的計劃價是進行成本費用控制的依據標準，其調整完全屬于內部管理控制的范圍，不涉及報表調整等會計處理問題。根據前一段時間的平均單價調整計劃價，使之與實際價之間的差異更小，更接近企業現實的成本水平。
二、應用效果
１．節約了賬務處理時間。新系統經過三個多月的運行，西安車輛廠上下都感覺到了變化。對操作人員來說，最明顯的體會是月末賬務處理時間縮短。原來采用計劃成本計價法核算時，系統需要對所有交易數據（近十萬條紀錄）集中進行記賬、差異分攤等等。現在采用移動加權平均法時，每一張出入庫單據在確認時由系統自動進行記賬，并且省掉了差異分攤的過程，期末賬務處理由原來的８小時縮短為現在的２小時，月末成本計算由原來的４ ～ ５天縮短到現在的２天。
２．提高了成本控制水平。車間經營者通過ＥＲＰ系統，可以及時掌握本車間實際發生的材料成本，實現了成本的事中實時控制。
３．建立了價值鏈會計管理的平臺。ＥＲＰ系統的深化應用，為西安車輛廠以實時會計控制為核心，分別按照事前預算管理、事中實時控制、事后考評管理三個環節全方位地展開價值鏈會計管理，搭建了良好的技術平臺。
