在中國對外開放程度越來越高的今天，如何提升并鞏固財務(wù)管理能力，使之逐步與國際最佳實踐接軌？北京國華電力有限責(zé)任公司（以下簡稱“國華電力”）于2003年開發(fā)并于2004年開始運(yùn)行財務(wù)能力模型（FCM）。5年的實踐證明，這也許是迄今為止最行之有效的一條正確路徑。
“做什么”目標(biāo)清晰
國華電力1999年成立之初，首任總經(jīng)理顧峻源即提出要創(chuàng)建“新型國企”。具體到財務(wù)管理上怎么落實這一要求？
而在當(dāng)時，財務(wù)管理評價工作方面的規(guī)范性文件，只有財政部頒布的《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》等，那時流行的是會計基礎(chǔ)工作達(dá)標(biāo)。國華電力參加的會計達(dá)標(biāo)都能達(dá)到90多分。“但這只是會計基礎(chǔ)工作，涉及到真正的企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容比較有限。”國華電力副總會計師楊文靜這樣認(rèn)為。
2003年開始的電力行業(yè)大發(fā)展，向市場融資、會計信息披露與現(xiàn)代公司治理理念等的實施都對企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)涵和外延提出了全新的要求。
怎樣提升財務(wù)管理水平，做到財務(wù)工作與生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)高度協(xié)調(diào)，為企業(yè)決策提供信息支撐？2003年，國華電力和德勤管理咨詢公司合作，在國內(nèi)首次將美國卡內(nèi)基－梅隆大學(xué)軟件工程研究院開發(fā)的軟件過程能力成熟度模型——CMM（CapacityMaturityModel）引入財務(wù)管理能力評價體系，成功開發(fā)出財務(wù)能力模型（FCM），并于2004年開始在公司試運(yùn)行。
“這個模型把我們公司的各個環(huán)節(jié)的財務(wù)管理工作進(jìn)行了定性和定量。”楊文靜解釋說。為了最大限度地細(xì)化財務(wù)管理，該模型按照財務(wù)管理工作的主要職能將財務(wù)管理工作劃分為財務(wù)會計、管理會計、財務(wù)管理、財務(wù)信息系統(tǒng)、內(nèi)部控制及財務(wù)管理組織等6個關(guān)鍵過程域；關(guān)鍵過程域進(jìn)一步細(xì)分為會計核算、預(yù)算管理、管理報告、資金管理、稅務(wù)管理、財務(wù)信息系統(tǒng)（FMIS）、內(nèi)部控制、財務(wù)制度、財務(wù)機(jī)構(gòu)、人員及發(fā)展等10個關(guān)鍵實務(wù)；以及46個財務(wù)會計工作流程、130個財務(wù)會計工作子流程以及若干項財務(wù)管理活動。
“這樣，該模型就覆蓋了財務(wù)管理工作的全部內(nèi)容，為財務(wù)管理提供了一個全面的標(biāo)準(zhǔn)化框架體系，為短時間內(nèi)財務(wù)管理模式的移植和復(fù)制提供了可能。”楊文靜自信和從容溢于言表。
模型中的每個關(guān)鍵過程域及其關(guān)鍵實務(wù)都會根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)而被賦予一定的分值和權(quán)重系數(shù)，然后將這些分值依次向有關(guān)的流程、子流程和業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分解。同時，模型還提出了對于各項財務(wù)管理工作的評價標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)充分考慮了國際和國內(nèi)財務(wù)管理工作的先進(jìn)經(jīng)驗和最佳實務(wù)，公司可以按照評價標(biāo)準(zhǔn)對于各下屬單位的財務(wù)管理工作進(jìn)行從低到高6個級別的考核與評價。
對于新建或并購的新業(yè)務(wù)，在管理模式等方面往往沿襲原企業(yè)的模式，或受到財務(wù)人員原有習(xí)慣的影響，可能會與現(xiàn)有公司管理模式存在矛盾或沖突。如果不能在短時間內(nèi)解決新業(yè)務(wù)管理融合問題，特別是財務(wù)管理的融合，不僅不利于協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，而且可能影響公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)能力模型（FCM）為企業(yè)提供了一套標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理框架體系，綜合了企業(yè)財務(wù)管理的理念和模式，新業(yè)務(wù)能夠按照財務(wù)能力模型（FCM）的框架體系清晰地掌握財務(wù)管理的主要內(nèi)容，并對比每項關(guān)鍵實務(wù)開展財務(wù)管理活動，潛移默化之中貫徹企業(yè)的管理文化和理念。
“怎么干”一目了然
該模型還對財務(wù)管理分為6個成熟度級別，并對其主要特征進(jìn)行了定性描述。“這樣一來，公司各個年度的財務(wù)管理水平以及努力方向就一目了然。”楊文靜說。
模型還針對10個關(guān)鍵實務(wù)下的主要業(yè)務(wù)活動設(shè)計了明確的評價指標(biāo)，并運(yùn)用平衡記分卡原理從價值基礎(chǔ)、客戶角度、內(nèi)部運(yùn)營及持續(xù)發(fā)展4個維度提出明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)描述了每一業(yè)務(wù)活動應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，對每一過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化控制，不僅提高了財務(wù)管理工作評價的操作性，而且為各個崗位財務(wù)人員的具體工作提供了明確的指導(dǎo)。
過去一個業(yè)務(wù)骨干調(diào)離，財務(wù)工作就會受到不同程度的影響。而該模型嚴(yán)格的過程控制和標(biāo)準(zhǔn)文檔，使得管理過程更加透明化，一個人調(diào)離了，另一個人只要參照文檔和標(biāo)準(zhǔn)就能接過來繼續(xù)干。楊文靜舉例說，關(guān)鍵實務(wù)之一的“稅務(wù)管理”在業(yè)務(wù)操作流程中明確了“開業(yè)、變更、注銷等各類涉及稅務(wù)變更的事項都按時辦理稅務(wù)登記手續(xù)”，“月末編制《納稅調(diào)整工作底稿》”，“根據(jù)納稅報表的要求審批簽字”、“發(fā)票領(lǐng)購后與《發(fā)票領(lǐng)購簿》記載的種類、數(shù)量、字軌號碼核對無誤”等具體業(yè)務(wù)操作。對于缺乏相關(guān)經(jīng)驗的財務(wù)人員，細(xì)化的活動評價標(biāo)準(zhǔn)為其提供了具體的工作指導(dǎo)，便于其快速掌握工作方法，并根據(jù)實際情況隨時進(jìn)行業(yè)務(wù)自查，不斷提高財務(wù)管理水平。
實施效果令人期待
“5年的實際運(yùn)作表明，模型對我們公司財務(wù)管理水平的提升、財務(wù)管理和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)工作的融合，起到了很大的作用。”這個模型運(yùn)行5年來，國華電力的各項財務(wù)管理工作取得了實質(zhì)性的效果。2008年由德勤管理（上海）咨詢公司做的財務(wù)管理評價結(jié)果表明，國華電力的財務(wù)管理成熟度已經(jīng)由原來的初始級提高到2008年的規(guī)范級。“這就意味著我們公司已經(jīng)建立了財務(wù)管理體系框架，明確了財務(wù)機(jī)構(gòu)建設(shè)、財務(wù)與管理會計規(guī)范、資金管理、成本管理的方向，注重梳理流程與文檔資料（交易信息）的管理,并開始關(guān)注企業(yè)資源計劃信息系統(tǒng)的應(yīng)用。”楊文靜興奮地說。
2008年在電力全行業(yè)虧損的情況下，國華電力全年利潤達(dá)到30億元。“這一業(yè)績的取得，應(yīng)該說，財務(wù)能力模型（FCM）提供了重要的支撐。”楊文靜認(rèn)為。
成本管控的具體業(yè)績也檢驗了財務(wù)能力模型實施的效果：2008年，國華電力所屬及控股單位與年初經(jīng)營目標(biāo)相比，可比成本降低超過3.5億元，其中：通過優(yōu)化工藝流程，降低生產(chǎn)消耗，共節(jié)約6812萬元，通過加強(qiáng)技術(shù)改造，提高設(shè)備運(yùn)營能力，降低設(shè)備能耗，共節(jié)約1985萬元，通過自主維修維護(hù)，開展修舊利廢，節(jié)約維修費(fèi)用近910萬元，通過優(yōu)化工程設(shè)計，基建期電廠降低基建投資成本共節(jié)約6347萬元，通過內(nèi)部對標(biāo)、修編定額等措施節(jié)約差旅、辦公、會議、招待等管理支出，共節(jié)約14260萬元。同時，積極與銀行溝通協(xié)調(diào)，有效利用各種金融產(chǎn)品，節(jié)約財務(wù)費(fèi)用逾2億元。
“從2008年的評價結(jié)果來看，10項關(guān)鍵實務(wù)和2004年相比較，都有了顯著的提高，我們的終極目標(biāo)就是向國際最佳實踐看齊。”楊文靜總結(jié)說。
