摘要：伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，我國(guó)的集團(tuán)公司也取得了前所未有的發(fā)展。文章首先對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了闡述，其次分析了目前我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方面存在的問(wèn)題和不足之處，最后針對(duì)這些問(wèn)題和不足就如何加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作提出了有效的措施。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；加強(qiáng)措施
隨著我國(guó)加入WTO以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國(guó)的集團(tuán)公司取得了前所未有的發(fā)展。然而在集團(tuán)公司迅猛發(fā)展的同時(shí)，如何加強(qiáng)其財(cái)務(wù)管理工作，已經(jīng)成為當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。
一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理概述
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理著眼于將企業(yè)集團(tuán)的“多法人”來(lái)規(guī)劃、處理財(cái)務(wù)活動(dòng)，其共同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化。因此，與一般企業(yè)的財(cái)務(wù)管理相比較而言，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理有眾多不同之處，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）管理理念的變化
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)信息瞬息萬(wàn)變，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不確定因素越來(lái)越多，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化的目標(biāo)，集團(tuán)公司必須以財(cái)務(wù)管理為中心，樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)理念，謹(jǐn)慎投資，加強(qiáng)對(duì)子公司特別是集團(tuán)下屬的緊密型、半緊密子公司的收入、成本、利潤(rùn)的考核。
（二）財(cái)務(wù)管理內(nèi)容和手段的變化
在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的籌資戰(zhàn)略中，集團(tuán)公司在不斷拓展籌資渠道和籌資方式的同時(shí)，還加強(qiáng)了智力資本的籌集，并把智力資本的籌集作為其財(cái)務(wù)管理的重要起點(diǎn)。財(cái)務(wù)管理手段的變化表現(xiàn)在以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為手段，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下實(shí)施財(cái)務(wù)核算、控制、決策和監(jiān)督等的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理手段。
（三）大宗物料可實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)
集團(tuán)公司對(duì)大宗物料實(shí)行集中統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)的方式，在保質(zhì)保量的前提下，發(fā)揮集團(tuán)整體議價(jià)能力的優(yōu)勢(shì)，從而以較低的成本優(yōu)勢(shì)獲取較好的經(jīng)濟(jì)資源，最終提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；另外，集團(tuán)公司還可以統(tǒng)一組織投保等，這些都是集團(tuán)公司相對(duì)于一般公司的優(yōu)勢(shì)。
二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的缺陷
隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制的日益完善，企業(yè)正處于由生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)型、由粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變過(guò)程之中，許多企業(yè)獲得迅速發(fā)展，走上了集團(tuán)化成長(zhǎng)的道路。然而由于社會(huì)環(huán)境、政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)體制等諸多因素的影響，我國(guó)集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上仍然存在一些問(wèn)題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系不完善
目前，我國(guó)部分集團(tuán)公司尚未建立起有效的預(yù)算管理體系，有的集團(tuán)公司雖然建立了預(yù)算體系但沒(méi)有建立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理部門(mén)，由于集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、部門(mén)繁多，因此，預(yù)算管理難以在各部門(mén)之間順利開(kāi)展，也就失去了預(yù)算管理的預(yù)算意義。
（二）財(cái)務(wù)報(bào)告信息失真較嚴(yán)重
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)報(bào)告是由各部門(mén)或者分公司、子公司匯總而來(lái)，各分、子公司難免會(huì)出現(xiàn)因?yàn)楦髯缘睦娌煌搱?bào)或者掩蓋事實(shí)真相的行為，因此，財(cái)務(wù)報(bào)告的財(cái)務(wù)信息就不能真實(shí)地反映集團(tuán)的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀。
（三）集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理控制力度不夠
目前，許多集團(tuán)公司不能在財(cái)務(wù)政策和制度上給予對(duì)其子公司進(jìn)行有效的規(guī)劃和約束，從而形成集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，削弱了母公司的核心作用，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司的整體發(fā)展，從而損害了集團(tuán)公司的整體利益。
（四）財(cái)務(wù)監(jiān)控約束機(jī)制不健全
集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理監(jiān)督力度不夠。由于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度和政策不夠完善，從而導(dǎo)致集團(tuán)公司未能對(duì)其子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效的監(jiān)督。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理混亂，約束機(jī)制沒(méi)有形成，全過(guò)程財(cái)務(wù)監(jiān)督力度不夠，從而導(dǎo)致集團(tuán)公司效益滑坡、資產(chǎn)流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重。
三、加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的對(duì)策
針對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的缺點(diǎn)、不足以及在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中所面臨的新問(wèn)題，本文就如何加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作提出以下幾點(diǎn)措施：
（一）建立“集約型”的財(cái)務(wù)管理理念
“集約型”財(cái)務(wù)管理的理念，就是一種以“核算就是生產(chǎn)、管理就是服務(wù)、管理就是創(chuàng)效”為核心理念，以“精干而規(guī)范的機(jī)構(gòu)與組織、標(biāo)準(zhǔn)而快捷的方法與手段、集中而高效的服務(wù)與效率”為特征的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理思想。集團(tuán)公司應(yīng)該將資源進(jìn)行有效的配置，對(duì)集團(tuán)統(tǒng)籌安排投放的費(fèi)用，如電視廣告費(fèi)，可依法進(jìn)行整體納稅籌劃，通過(guò)合法節(jié)稅，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。
（二）建立母子公司體制
根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的集團(tuán)公司，首先應(yīng)該在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)內(nèi)各成員之間的關(guān)系，母公司在子公司具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中并不進(jìn)行直接干預(yù)。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)《公司法》建立母子公司體制，母公司真正對(duì)子公司行使出資人的權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。子公司按照《公司法》改制后，要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，并規(guī)范操作。理順集團(tuán)公司與子公司、分公司的財(cái)務(wù)關(guān)系，堅(jiān)持資源優(yōu)化配置和合理組合生產(chǎn)要素的原則，使企業(yè)管理由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型向資本經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。
（三）實(shí)行全面預(yù)算管理
集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且可以明確母子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，集團(tuán)公司必須成立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，將集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)、資金流動(dòng)、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)管理等都納入到公司預(yù)算管理體系中，形成覆蓋整個(gè)集團(tuán)公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理各領(lǐng)域的全面預(yù)算管理體系，從而進(jìn)一步完善預(yù)算管理體系。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算要以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴(yán)格限制無(wú)預(yù)算的資金預(yù)支，最大限度地減少資金占用，提高資金的使用效率。
（四）進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部控制
第一，集團(tuán)公司要及時(shí)編制企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告。集團(tuán)公司每年年底都要根據(jù)本集團(tuán)往年財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，結(jié)合國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)情況編制本年度的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。同時(shí)，要求子公司根據(jù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算來(lái)編制本企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。第二，為確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)、完整，集團(tuán)公司應(yīng)要求所屬企業(yè)必須按《企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告條例》的規(guī)定，編制和提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告。第三，企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)要遵照國(guó)家有關(guān)法規(guī)的要求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定出切實(shí)可行的企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)核算有章可循。
（五）提高資金使用效率
企業(yè)集團(tuán)可通過(guò)設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金統(tǒng)一調(diào)度，實(shí)現(xiàn)集中理財(cái)，發(fā)揮資金最大效益。集團(tuán)公司資金管理宜實(shí)行集權(quán)式管理，不僅可以避免出現(xiàn)資金使用散亂的現(xiàn)象，而且可以利用閑散資金研究開(kāi)發(fā)、對(duì)外投資等工作，謀求資金的短期效益。集團(tuán)公司對(duì)資金使用的控制，一方面可以通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)集中進(jìn)行集團(tuán)生產(chǎn)企業(yè)與銷(xiāo)售企業(yè)間的結(jié)算以及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥；另一方面，通過(guò)現(xiàn)金收支日?qǐng)?bào)表，加強(qiáng)對(duì)各子公司現(xiàn)金流出的日常監(jiān)控，以節(jié)約使用資金。
（六）加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析與信息反饋，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息資源共享
集團(tuán)公司可以利用集團(tuán)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息資源共享。通過(guò)內(nèi)部縱向比較、外部橫向?qū)Ρ龋页鲂值茏庸鹃g、集團(tuán)與外部集團(tuán)之間的差距，明確努力方向，為公司經(jīng)營(yíng)管理層提供有價(jià)值的關(guān)鍵指導(dǎo)信息，以便做出科學(xué)、合理的決策。例如，同一品種不同工廠投產(chǎn)，有必要開(kāi)展相同產(chǎn)品盈利能力對(duì)比分析，了解價(jià)格體系設(shè)計(jì)及產(chǎn)品定位，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格體系設(shè)計(jì)，以便更好地為新品上市決策服務(wù)。
（七）建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)
通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司各子公司分級(jí)建立每個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，確定風(fēng)險(xiǎn)警示指標(biāo)，建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)及識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的能力與水平，及時(shí)將財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)預(yù)報(bào)信息報(bào)告財(cái)務(wù)管理人員，并及時(shí)提出解決問(wèn)題的辦法和建議，以便集團(tuán)公司及時(shí)化解風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的安全性。
總之，集團(tuán)公司必須根據(jù)國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，不斷進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新和財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，為適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方針來(lái)不斷調(diào)整自己的財(cái)務(wù)管理模式，使集團(tuán)公司在人、財(cái)、物各方面的資源優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，以最少的投入創(chuàng)造最大的產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價(jià)值最大化。
參考文獻(xiàn)：
1、王勁峰.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理初探[J].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2009(2).
2、婁學(xué)英.關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的再研究[J].財(cái)經(jīng)界,2009(6).
3、陳志勇.企業(yè)集團(tuán)如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理[J].經(jīng)濟(jì)師,2009(3).
4、曲輝.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)策與分析[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì),2009(3).
[作者單位：金威啤酒（中國(guó)）有限公司]
