國際大型公司通過借助先進的通訊手段和金融體系加強資金的集中管理,廣泛采用資金、債務、投資等高度統一的管理模式,從而提高競爭力,增加效益。在世界500強企業中,實現資金集中管理的已達80%左右。
一、集團資金集中管理的必要性
1、集團資金集中管理可以強化財務監控力度,控制資金風險,有利于強化集團公司對成員單位的控制能力。資金的安全性是資金管理的基礎和保障,集團公司通過對資金進行集中控制和管理,首先可獲得知情權,即通過對資金流入、流出的總控制,了解下屬公司資金存量和流量,隨時掌握其生產經營情況,有效防范經營風險;其次是通過對下屬公司收支行為、尤其是支付行為的有效監督,實現對下屬公司經營活動的動態控制,保證資金使用的安全性。此外,實行資金集中管理,不僅包括資金結算業務,而且還有資金的預算管理、選擇資金籌集方式、監控資金的運行情況等。通過資金集中管理,有利于企業集團加強財經紀律,規范資金收支行為,加快資金回籠,加強資金運行的過程控制,一定程度上可以避免資金濫用等現象發生,起到防范經營風險和金融風險的作用。
2、集團資金集中管理可以發揮財務資源的聚合優勢,降低整體財務成本。集團內各成員企業處于不同的行業或地域,它們面臨的競爭形勢和發展機遇不盡相同,可能出現某企業由于業務增長迅速出現資金短缺;而另一企業由于業務增長平穩出現資金大量結余卻無法有效利用,導致集團資源浪費。同時,由于處于不同生命周期的企業融資能力不同,新興產業處于初創階段,各項財務指標不盡如人意,融資成本高,但是發展前景看好,而成熟企業融資能力強,現金流充沛,融資成本低。因此,集團企業實施資金集中管理可以加速資金回流,減少資金流出,減少資金頭寸,將集團內部留存的資金余額控制在最低水平;在保證集團內部資金需要的前提下,充分發揮存量資金的作用,提高資金使用效益,增加剩余資金的投資收益。同時,減少外部融資需求,改善公司整體財務狀況,節省財務費用;并提高公司整體信貸信用等級,擴大融資能力。
二、資金集中管理模式
資金集中管理模式的選擇實質上是集團管理資金集權管理還是分權管理策略的體現,這是由行業特點和本集團資金運行規律決定的。對于現金流穩定、有穩定上下游資金鏈的企業集團來說,可以采用高度集權的資金控制策略。對于多元化經營的企業集團,或是現金流不十分穩定的企業,則可采用適當的程度較低的集中管理。現行的資金集中管理模式大致可以分為以下幾種:
1、統收統支模式。在該模式下,企業的一切資金收入都集中在集團總部的財務部門,各分支機構或子公司不單獨設立賬號,一切現金支出都通過集團總部財務部門付出,現金收支的批準權高度集中。統收統支模式有利于企業集團實現全面收支平衡,提高資金的周轉效率,減少資金沉淀,監控現金收支,降低資金成本。但是該模式不利于調動成員企業開源節流的積極性,影響成員企業經營的靈活性,以致降低整個集團經營活動和財務活動的效率。
2、撥付備用金模式。撥付備用金模式是指集團按照一定的期限統撥給所有所屬分支機構或分公司備其使用的一定數額的現金。等各分支機構或分公司發生現金支出后,持有關憑證到集團財務部門報銷以補足備用金。
3、結算中心模式。結算中心通常是由企業集團內部設立的,辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內,是一個獨立運行的職能機構。
4、內部銀行模式。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構,主要職責是進行企業或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。
5、財務公司模式。財務公司又稱金融公司,是為企業技術改造、新產品開發及產品銷售提供金融服務,以中長期金融業務為主的非銀行機構。中國的財務公司一般是隸屬于大型集團的非銀行金融機構,是由企業集團內部集資組建的,其宗旨和任務是為本企業集團內部各企業籌資和融通資金,促進其技術改造和技術進步。
企業集團只有根據自身實際情況,結合成員企業的規模、地域、組織結構、業務類型,選擇適合的資金集中管理模式,才能使企業集團的資金使用效益最大化,發揮集團資源的最優化配置。對于業務類型多樣、地區分布廣泛、組織結構復雜的大型企業集團來說,結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式的運用較為廣泛。
三、以財務公司為平臺的資金集中管理模式
1、依托財務公司結算平臺,實行集團成員企業內部資金往來封閉結算。財務公司是企業集團內部的金融機構,其經營范圍只限于企業集團內部,主要是為企業集團內的成員企業提供金融服務。財務公司的資金主要來源于集團公司成員企業在財務公司的存款,也主要用于為本集團公司成員企業提供資金支持。由于財務公司的資金來源和運用都限于集團公司內部,因而盡量使集團內部交易資金循環是財務公司管理的關鍵。如果企業集團成員企業間的大量資金結算業務通過外部銀行進行,一筆資金的結算需要通過多個銀行結算環節,且資金到賬需要一定時間,此外還要支付一定的手續費,因此通過搭建以財務公司為主的資金結算平臺,實現集團內部交易資金內部循環,將有效加快資金流速,減少在途資金,降低支付成本。同時,資金在財務公司的內部劃轉降低了財務公司的日常備付頭寸,使財務公司能利用沉淀閑置資金,通過存放同業、合理運作,提高資金使用效率,增加資金收益。
2、以銀企直連系統為基礎,依托電子支付網絡,完善財務公司結算平臺。由于財務公司作為非銀行金融機構,沒有被納入中國人民銀行的清算體系,沒有商業銀行所具備的清算號和同城交換號,無法參與銀行間清算網絡,因此給財務公司自主結算帶來一定困難。在這種條件下,銀企直連系統應運而生。
所謂 “銀企直聯”,就是集團企業在集團內部建立自己的資金管理系統,并與商業銀行共同開發內部資金管理系統與商業銀行網銀系統之間的數據接口,通過數據接口將內部資金管理系統與商業銀行網銀系統實現連接。采用“銀企直聯”后,企業在自己內部的資金管理系統內進行結算、投資、融資、預算、審批、核算等各種業務管理,所以所有個性化管理全部不再涉及商業銀行。之后,企業內部資金管理系統自動將需要商業銀行服務的業務通過數據接口發送給商業銀行,借助商業銀行網銀系統的各種產品功能得以實現。
企業集團根據需要選擇幾家商業銀行,由財務公司在各商業銀行統一開辦一個一級主賬戶,集團和成員企業在相應銀行開立二級賬戶,二級賬戶經過授權和一級賬戶關聯。當資金在集團內部結算時,財務公司一級賬戶余額不發生改變,僅在二級賬戶間反映。當二級賬戶發生資金收付時,通過銀行數據中心實現一級主賬戶同方向變動。
3、通過收支兩條線管理和預算管理,加強資金集中管理,強化內部控制。所謂的收支兩條線,即集團成員單位的收入資金不得留存,按規定進行上繳管理。同時,成員單位的所有支出資金均根據預算進行下撥,成員單位不得“坐收坐支”。
要實現“收支兩條線”需分別設立收入賬戶和支出賬戶。集團公司可根據管理需要,按日對資金余額上收。成員企業收到的外部款項,存入各成員企業的收入賬戶,并在工作日結束時將資金自動劃轉到財務公司的主賬戶。各成員企業按月按日編制資金預算,并上報集團公司總部,集團公司總部據此做出總體安排。財務公司根據實際情況及預算情況,控制審批成員企業單位的付款。
4、對于成員企業的籌融資實行統一管理。各企業的融資需求,首先在集團內部通過財務公司統籌解決,或者財務公司利用金融機構的外部融資渠道解決。財務公司不能滿足需要的,由集團總部統一安排銀行貸款進行籌措。
通過建立覆蓋成員企業的集團“資金池”,有效地提高了資金使用效率,降低了資金成本,控制了財務風險,最終實現集團整體資金效益最大化。
(作者單位:中國石化集團國際石油勘探開發公司)
主要參考文獻:
[1]李爭浩.財務公司結算平臺提升資金集中管理效率.
[2]管輝.企業集團資金集中管理模式選擇及優劣勢分析.
[3]熊永根.淺議集團資金集中管理的意義.
