施工企業成本管理一直以復雜著稱。
“現在，我對資源、作業、成本對象、成本動因四大核算要素的認識更加深刻了，我將努力推動公司的成本管理有一個顛覆性的突破、根本性的變化。”中國路橋工程有限責任公司總會計師董付堂在經歷了一番探索后，熱切期待著為公司成本管理做出更大貢獻。
緣起于一次聽課
董付堂是全國會計領軍人才企業類三期班學員，平時接受了很多高水平的綜合知識特別是專業知識的培訓。
2009年9月，臺灣政治大學會計系教授吳安妮在培訓班上系統講述了《作業成本管理制度之設計及運用》，董付堂如饑似渴地學習作業成本管理的理論知識和操作運用，“因為這對于成本核算比較復雜的施工企業來說太重要了”。
在學習中，董付堂的認識越來越深刻：作業成本管理（ABCM）通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算產品成本。它將控制成本、降低成本的視野由以“商品”為中心轉移到以“作業”為中心。它不是以“成本”論成本，而是聯系成本發生的前因（成本動因）與后果（成本耗費）來尋求控制成本的途徑和方法；它不簡單、盲目地削減成本，而是通過對作業的跟蹤和動態反映，通過事前、事中、事后的作業鏈及價值鏈分析，實現企業持續低成本、高效益的目標。
具體該怎么更好地實施作業成本管理呢？董付堂認真地思考著。
在董付堂看來，實施作業成本管理的基礎是建立作業成本核算模型，而“資源”、“作業”、“成本對象”、“成本動因”這四大作業成本要素是構成作業成本核算模型的元素，其中前三個要素是成本的承擔者，第四個則是導致生產中成本發生變化的因素。
結合施工特點進行探索
對于施工企業的作業成本管理來說，董付堂結合四大要素進行了一些探索。
“資源”是指為了產出作業或產品而進行的費用支出，換言之，“資源”就是指各項費用總體。
“作業”是指為了某一目的而進行的耗費資源的工作，應對構成作業鏈的各項作業進行分析，確認主 要作業的作業單位（中心）。對施工企業而言，可將每個施工流程所需要的專業施工隊伍作為一個作業單位（中心），如砼拌和隊、路基施工隊、鋼筋隊、鉆機隊等。
“成本對象”是企業需要計量成本的對象，根據企業的需要，可以把每一個生產批次作為成本對象，也可以把一個品種作為成本對象。對施工企業而言，可按照工程量清單內容設置成本對象。
“成本動因”是解釋發生成本的作業特性的計量指標，反映作業所耗用的成本或其他作業所耗用的作業量。
董付堂說，分析四大要素后，可對各成本核算對象進行釋義，內容為解釋該對象包括的工作內容、施工工藝、費用組成和作業單位。
例如，核算編碼為“2040204”的一項作業，“成本核算對象”為“借土填方”；“工作內容或工藝”（作業動因）為“借土場挖土、運土；路基土方整平、碾壓”；“費用組成”（資源動因）為“土資源費，挖土、運土、碾壓機械費，人工費”；“作業單位”（作業中心）為“路基一隊、二隊等單位”。
“按照同樣的方法，一個個成本核算對象都得到了解析，每項作業成本自然也就明確了，這不就解決了我們施工企業的老大難問題了嗎？”董付堂欣慰地說。
雷厲風行地實施
善于思考的董付堂，早已著手在公司遍布世界的投資項目中推行項目成本管理。
項目成本管理尤其是諸多海外項目成本管理，一直是中國路橋工程有限責任公司管理上的薄弱環節，董付堂在2010年年初召開的公司年度工作會議提出了改進方案。
說干就干，雷厲風行。2010年5月，董付堂帶領工作組到達肯尼亞辦事處，立即與辦事處進行了溝通和交流，決定選擇內羅畢市東北環 城路項目作為成本管理試點項目。
隨即，他們驅車前往項目部，對項目部主要部門以上負責人進行了宣講，當即與辦事處進行了成本核算細化的交底工作，并成立了成本管理領導小組，制定了《項目成本細化核算管理辦法》和《成本核算基礎數據收集及驗證辦法》，正式啟動項目成本管理試點工作。
2010年下半年，肯尼亞辦事處進一步完善了項目成本細化核算，提升了項目基礎管理，加強了成本控制，實現了成本核算管理系統一體化。“具體工作上，一方面，針對內羅畢東北環城路成本細化管理試點工作的全面推行，按月出具與BQ（一種商業智能平臺）表對應的成本明細表，按照季度對該項目開展成本分析；另一方面，修訂了相關操作程序和實施細則。”董付堂告訴記者。
“加上成本細化管理工作，目前肯尼亞辦事處的項目成本管理試點已達到很好的效果。”董付堂說，一是細化了成本核算，能清晰反映實際成本的組成，尤其是能如實反映施工各環節、各工序的成本形成過程和各成本點（成本細目）的成本組成情況；二是增強了現場施工人員的成本管理意識，促進施工方案的優化；三是增強了非現場施工人員對項目施工的了解；四是全面梳理了項目施工管理的各個環節，全面提升了工作效率和施工管理水平；五是通過細化核算，切實促進了各施工環節和項目后勤管理環節成本節約，預計項目完工將比原預計總成本降低10%（約1000萬美元）。
“在規范成本細化核算流程方面，我們計劃在今年實現實時數據對接。”董付堂對項目成本管理下一步的工作富有信心，“同時，要改變各個項目財務人員分散的管理模式，以相鄰國家項目公司中實力較強的財務部門為基礎，建立區域性的財務管理部門，進行統一管理，加強管控指導，提高財務工作的反應和決策效率。”
