火電企業是一群比較特殊的企業，筆者常用一個不恰當的比喻“小姐的身子，丫鬟的命”來形容今天的火電企業。
說它們“小姐的身子”是因為它們一般都是國有企業，擁有優良的“血統”，又屬于關系國家命脈的能源行業，應該活得比較舒服；說它們“丫鬟的命”是因為近些年的央企合并及能源行業整合，使它們已經成為在三大強勢行業夾縫中生存的“受氣包”。
這三大強勢行業就是“電網公司、鐵路和煤炭企業”。擁有強勢壟斷地位的電網公司在火電企業面前是永遠的強者，電價與上網電量都只能聽電網公司的。這相當于一個企業的產品價格和產量都被別人管住了，能做的只有提高效率、降低成本。
同時，隨著煤炭企業做大做強以后，煤炭的定價權完全由國際煤價和國內供求關系決定，電力企業毫無議價能力，并且還必須花費大量人力、物力與“鐵老大”協調運力和承擔費用。
于是，在電網、鐵路、煤炭“三座大山”的壓力下，火電企業的利潤空間被迅速壓縮到了“冰點”，能做的只有一件事情—— —提高管理效率。毫無疑問，內部控制即是監管機構對火電企業的要求，又是火電企業提升管理水平的重要工具。
火電企業必須在實施內部控制的時候，盡可能提高效率增加利潤。
火電企業的流程建設
如筆者以前所提及，國內的大型國有企業和上市公司從管理成熟度水平看，都在主要業務活動流程化但并沒有實現全部業務活動流程化管理的階段。因此，任何一家企業進行內部控制建設都離不開流程管理的完善。
具體說，這些企業的內部控制流程建設又分為兩種：需要開展流程建設與梳理的企業、需要開展流程檢查與完善的企業。
火電企業普遍屬于第一種情況，核心業務活動（如：燃料采購、發 電管理、配電管理）的流程化管理已經完善，但更多支持業務活動（如：熱力管理、成本管理、資產管理、審計監督）等流程沒有建立起來，內部控制建設必須先對所有業務活動進行流程化規范，并根據內部控制監管要求檢查流程的執行情況。
如此，火電企業的內部控制變得非常辛苦，一方面要逐步建立流程，但每個部門和員工都需要對剛建立的流程有個“適應”的過程。對新流程的不適應，必然會導致企業內部矛盾重重，苦不堪言。
尋求雙目標的內部控制
本著內部控制的外部動力來自監管要求，內部控制的內在動力來自企業收益的原則，筆者推薦火電企業不妨以“監管要求”和“增加收益”雙目標建設內部控制體系。
第一步，識別火電企業可控制利潤的核心管理活動，包括：燃料庫存（火電企業無法決定煤炭的價格，只能通過控制合理庫存控制成本）、燃煤效率（通過購買煤的品種的選擇、以及生產設備的使用效率加以控制）、設備管理（綜合考慮設備的安裝、維護、維修等費用的成本管理）等。根據內部控制的監管要求，在規范以上業務活動的管理的同時，合理計量這些業務活動的成本管理水平和提升方法，可以獲得良好的收益。目前主要5大電力集團下屬各火電企業凈利潤率僅為1%到3%，而完善的燃料庫存、燃煤效率管理能給火電企業增加1%以上的利潤，設備管理給火電企業帶來的利潤提升也不少。綜合以上因素，僅此三項業務活動的有效管理，就可以為發電企業增加1倍以上的利潤。
第二步，對全部業務活動進行流程化管理，并根據內部控制的監管要求對各項業務流程進行梳理和改進，不斷改進和完善流程管理的同時，進一步綜合分析業務活動的成本，通過降低各項業務活動的成本提高利潤。除第一步提及的重點控制活動外，利潤可以來自運營費用、發電管理、輸電管理、熱力及其他副產品管理等。
第三步，在內部控制監管要求的基礎上，建立全面的內部控制評價體系，包括：內部控制效果評價、管理效率評價、風險預防體系等。
使火電企業的內部控制不僅能夠提升管理水平，還能提升企業管理的自我評價能力、抗風險能力和盈利水平。
綜上，實施“監管要求”和“增加收益”雙目標內部控制的火電企業，可以在第一步內部控制實施工作中既規范管理又獲得效益，在第二步實施階段達成監管機構的內部控制要求，并通過第三步實施實現管理水平的進一步提升。當然，同樣的經驗也適合其他制造業企業。
