2011年年末，對于正在試點中的企業內控來說，是一個承上啟下的關鍵時間點。對于內部控制建設來說，內控手冊或許是幫助企業規范內控體系的助力之一。如何通過編制內控手冊讓內控落地更穩，把內控手冊轉變成內控制度，將內控制度轉變成內控意識，上海企業給出了他們的“海派經驗”。
內外聯動編制手冊
對于很多企業來說，編制內控手冊不難，難的地方在于如何結合自身特點，設計出合理有效的內控流程。
為避免內控手冊與實際業務流程脫節的情況，上海汽車集團股份有限公司（下稱“上海汽車”）確立了“自我建設為主、外部咨詢為輔”的編制原則。
“我們沒有把內控手冊的編寫工作直接外包給專業的中介咨詢機構，而是成立了由總部各部門和分支機構派出的內控協調員組成的工作小組，具體負責內控制度的編寫和修訂工作。外部咨詢機構負責培訓和審核工作，把專業咨詢機構的系統性和經驗性與公司內控小組的實踐性和參與性有效結合。”上海汽車財務總監谷峰介紹說。
事實上，這種內外聯動機制，有效地防止了內控手冊寫出后被束之高閣的現象。
上海電氣集團股份有限公司（下稱“上海電氣”）審計稽察經理程剛峰表示，公司非常重視與中介機構的工作聯動，充分發揮外腦的專業作用，向優秀的企業借鑒學習。在中介機構的協助下，編制出了具有上海電氣特色的內控手冊，為公司持續推進內控工作打下了良好基礎。
推行手冊方法多
在推行內控手冊的最初，上海海博股份有限公司（下稱“海博股份”）財務總監徐金榮坦言并沒有那么順利，他說：“公司內部對內控制度和內控手冊的作用認識存在一些偏差，不重視內控手冊中的要求，認為就是厚厚的一堆文件。” 因此，海博股份在全公司范圍內加大了對內控規范重要性的宣傳力度，特別是內控手冊在其中的意義，提高了員工的認識，確保企業每一個崗位及人員、每一項業務、流程、環節都能按照內控手冊中規定的制度辦理，真正將內部控制制度的建設作為長期任務來抓。
然而，內控制度的建設是一個漫長的過程，宣傳僅僅是推進內控手冊的第一步。內控手冊是否有效實施，與參與內控手冊推行的財務人員密切相關。
程剛峰表示，內控人員對內控手冊的理解程度，極大影響著公司內控工作的效率和效果。因此，內控技能培訓和經驗交流也應是公司推進內控手冊過程中的重要內容。
針對公司范圍內企業眾多、業務形態不一等特點，上海電氣采取集中重點、分步推進的方法，將內控手冊推廣到下屬所有子公司，同時內控工作小組定期組織召開內控知識培訓和研討，交流先進工作經驗，提高內控手冊推廣效果。
內控手冊需要持續改進
內控手冊不是一成不變的，它需要隨著環境和條件的變化持續改進和更新。
在建立內控制度長效機制的同時，更要將新鮮血液不斷注入到內控手冊中去，保證內部控制的有效性。
近年來，上海汽車對內控手冊修訂了3次。除了新增加測評點外，上海汽車每年都更換25%左右的關鍵控制活動點。到2011年上半年，公司內控手冊3.0包含73個流程，而此前內控手冊1.0的流程僅為30個。
談到這個話題，谷峰很有感觸。他說：“當發現經營過程中出現偏離內控目標的環節，應當重新審核內控手冊中的流程并進行修訂，只有不斷充實完善內部控制手冊，才能保證內控制度的有效性。”徐金榮也強調，業務流程中的風險是不斷更新的，這就需要時刻關注內控體系的建設，不能一勞永逸。要不斷修訂內控手冊，不斷完善企業內部控制制度，這樣才能讓企業風險可控，從而幫助企業做大做強。
