《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》明確要求企業內部推行全面預算管理制度。事實表明，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用，已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。如何通過預算管理在實踐中的應用，實現管理模式的創新，在公司范圍內得到交流和碰撞，最終實現節約成本，創造價值，進一步鞏固深化“二次創業、加快發展”戰略，將是本文筆者論述的主要內容。
一、建立健全的組織機構是開展全面預算管理工作的保障
濟三煤礦的預算管理組織機構具體包括礦、職能部門、執行單位、班組四級聯動體系，其中礦級由管理領導小組負責統一管理，全面預算管理辦公室負責常務管理，對職能部門和執行單位進行監督和考核；職能部門負責本部門分管范圍內預算項目的日常管理，對執行單位進行監督和考核，向全面預算管理辦公室上報預算匯總資料；執行單位負責本單位預算項目的管理和控制，對內部各班組進行監督和考核，向職能部門上報預算資料；班組負責預算指標的使用和管控，對個人預算執行管理和控制，向單位負責人上報預算執行情況。班組是預算管理的前沿，是預算組織的末端，同時也是預算管理應用和創新探索的源頭。
全面預算管理辦公室設在財務科，隨著預算領域由財務預算向生產預算、資本預算、薪酬預算拓展，控制類型由成本費用的單一控制向覆蓋所有經營指標控制轉變，由關注財務結果預算向更加關注過程控制預算轉變，全面預算管理的組織機構相應轉變為由財務科牽頭，人力資源科、計劃科、機電科、環保節能科、內部考核市場管理辦公室等部門組成聯合辦公的預算管理模式。
二、科學合理的編制方案是開展全面預算管理工作的憲法
濟三煤礦的預算編制以公司考核指標、以前年度預算執行情況、內部市場定額標準等基礎資料為依據，以分級滾動編制、上下互動溝通、剛性彈性結合等方式方法為原則，力爭資源配置的科學合理，明確經審議通過的預算編制就是礦井內部“有法可依”的“法”，各單位要嚴格執行，切實圍繞預算開展日常經營活動。
預算編制過程充分體現了全方位、全過程、全員參與的全面預算管理理念，預算管理的領域向全方位推廣，控制范圍向全過程延伸，操作流程向全員參與規范，采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。全面預算管理辦公室根據公司下達的年度預算考核指標，以商品煤產量為基礎變量，以商品煤完全成本為價值目標，嚴格可控成本費用管理，壓縮非生產性支出，產生下達預算擬定編制方案。各預算執行單位根據以前年度預算執行情況，征求各班組及個人預算建議，編制上報本單位預算方案，經歸口職能部門審核匯總后，上報全面預算管理辦公室，形成上傳預算擬定編制方案。經過對兩套方案的比對分析，在保證公司預算考核指標的剛性預算情況下，對差異較大的預算項目進行彈性調整，根據內部市場定額和標準，財務科牽頭，人資科、計劃科、機電科、環?？啤瓤嫁k等部門共同參與溝通和交流，特殊預算項目指標現場走訪調研核實，確保內部各單位對礦井預算編制方案的認可和支持，擬定編制方案呈報礦預算管理領導小組審批，經管理領導小組平衡協調修訂后，作為最終的預算編制方案，由全面預算辦公室上報公司，并在礦信息平臺發布，作為濟三煤礦全面預算管理工作的綱領。
三、全面預算管理工作的平臺、底線、渠道和利器
1．分級授權的預算審批是開展全面預算管理工作的平臺
分級授權是一個廣泛應用于預算管理、協作溝通及資源配置等方面的信息平臺,也是一個信息管理系統。根據礦井四級聯動預算管理模式，預算審批的分級授權要做到以降本提效為中心，以資金管理為重點，以成本控制為手段，與職工經濟利益相結合，按照預算編制方案全方位全過程實施管控，確保嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體。
2．有法必依的預算執行是開展全面預算管理工作的底線
全面預算管理辦公室以財務科作為牽頭部門，以財務管控為核心，采用聯合辦公的管理模式，監督指導職能部門和執行單位預算執行的全過程管理，重點圍繞資金鏈條，以生產預算的商品煤產量為基礎變量，以商品煤完全成本為價值目標，與企業對標管理、內控管理、內部市場定額、內部專項審計和精細化管理相結合，與預算執行單位績效考核掛鉤，明確內部各單位行政主要負責人作為預算管理的第一責任人，充分調動各單位預算管理員的主觀能動性，以全面預算管理為主線，把企業管理的方法策略全部融會貫通于預算執行的“全過程”，最終形成“全員”參與和“全方位”推廣的預算管理局面。預算執行實行“以月保季、以季保年”的滾動預算控制目標，是一項長期的動態管理過程，預算執行要以事實發生的主客觀因素為依據，適時應用預算調整，嚴格預算預警控制，加大預算分析力度。
3．市場導向的預算調整是開展全面預算管理工作的渠道
預算調整以市場為導向，調整流程按照預算審批的分級授權制度執行。預算管理的根本目的是為了提高企業的整體效益，而預算就是用數字編制未來某一時期的計劃，即用財務數字或非財務數字來計量預期的結果，預算不準確是常態。筆者就預算調整分兩種情況予以論述，一種是主觀因素影響，沒有合理解釋的調增因素，屬于預算預警范圍；能夠合理解釋的調增因素，需要全面預算辦公室的綜合考評，采取聯合辦公的方式，對調增因素產生的邊際效益進行測算，結果上報預算管理領導小組，建議對執行預算的創新成果實施獎勵。另一種是客觀因素影響，屬于預算調整的范圍，比如材料市場價格上揚，采場環境造成的生產不均衡，公司行文修訂的政策因素等，根據公司年度整體戰略目標的完成情況，在預算年度指標考核中做為剔除因素，酌情執行預算調整。
4．實時監控的預算預警是開展全面預算管理工作的利器
預算預警機制分為預算內、超預算和預算外三部分，共同前提是不得影響礦井正常的生產經營。其中，預算內預警是執行單位實際發生占預算60%時，提示預警，實際發生占預算數90%時，緊急預警。超預算預警是執行單位實際發生占預算數100%以上，預算外預警是執行單位隨機增加的預算項目，在確保不影響礦井正常生產經營的前提下，酌情控制預警系統的開啟狀態。對后兩者按照主、客觀因素進行分析，客觀因素產生的超預算，屬于預算調整的范圍。主觀因素沒有合理解釋的超預算，屬于預算預警范圍，根據預算預警制度規定進行處罰；能夠做出合理解釋的超預算，由全面預算辦公室予以綜合考評，采取聯合辦公的方式，對超預警預算產生的邊際效益進行測算，結果上報預算管理領導小組，建議對執行預算的創新成果實施獎勵。各單位對實際完成比預算指標偏差±10%以上的項目，以及預算外預警項目要進行詳實精確的預算分析。
四、全面預算管理工作的脈搏、靈魂和歸宿
1．詳實精確的預算分析是開展全面預算管理工作的脈搏
預算分析是全面預算管理流程中的一個重要環節，也是預算管理機制作用發揮的關鍵。
預算分析的步驟為：（1）收集內容真實、數字準確的基礎資料；（2）通過數據間的比較分析，挖掘潛在的矛盾因素；（3）根據重要性原則，把握關鍵，重點分析；（4）通過分析提出改進措施；（5）對改進措施的執行過程跟蹤管控；（6）收集跟蹤管控的基礎資料，實現全面預算的PDCA閉環管理.
通過預算執行，將預算執行的結果劃分為主、客觀因素分析。主觀因素造成的預算節超，超額部分不能做出詳實精確的預算分析，嚴格執行獎罰制度；能夠對超額部分做出詳實精確的分析，并證明超預算的使用初衷是為了產生更好的經濟效益，并通過檢驗產生了良好績效，可以作為預算管理理念的工作亮點，在全礦范圍內推廣應用，建議給予適當的精神和物質獎勵。
2．獎懲分明的預算考核是開展全面預算管理工作的靈魂
預算考評包括對組織單位、職能部門和執行單位的考評，執行單位可以根據本單位的考評結果對各班組執行獎懲兌現。組織單位即上述聯合辦公部門，負責擬定切合實際的月度考核、季度兌現管理辦法，作為考核兌現的依據，即企業內部的“執法必嚴”。預算執行獎勵激勵固然重要，建立科學合理的預算考核機制才是開展全面預算管理工作的靈魂。預算考評必須做到客觀公正，對違規現象更要嚴懲不貸。
3．提升績效的預算流程是開展全面預算管理工作的歸宿
全面預算管理的每一個流程雖然功能方面是獨立的，但密切配合才是開展日常工作的關鍵。它作為落實企業戰略的具體行動方案，是企業對未來整體生產經營活動的規劃和安排，有助于企業長遠戰略目標的實現。全面預算管理的整個流程都離不開務實高效的組織保障，預算執行過程時常伴隨著預算預警和預算調整，詳實精確的預算分析是預算管理的總結和展望，起著承上啟下的紐帶作用，是全面預算實現可持續發展的中心環節，節獎超罰的預算考核和獎懲兌現制度，有利于調動“全員”參與的積極性?？傊?，預算管理各流程之間關系縝密，只有做到預算管理的“全過程”管控，才能夠實現礦井“全方位”提升績效，最終實現節約成本，創造價值的目的。
