一、引言
營運資金與業務流程關系密切。王竹泉等（2005、2007、2009）提出了基于渠道管理的營運資金管理理論。根據營運資金的功能及理財目標的不同，將企業營運資金分為經營性營運資金和理財性營運資金兩大類。前者是指經營活動領域中的流動資產與流動負債的差額，后者則是在投資、籌資等理財活動中流動資產和流動負債的差額。對于經營性營運資金，按照其與供應鏈或渠道的關系的不同又進一步分為營銷渠道的營運資金（成品存貨+應收賬款、應收票據-預收賬款-應交稅費）、生產渠道的營運資金（在產品存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款）和采購渠道的營運資金（材料存貨+預付賬款―應付賬款、應付票據），并提出采用營運資金周轉期（經營性營運資金周轉期+理財性營運資金周轉期）①對營運資金管理績效進行評價的思路。基于渠道管理的營運資金管理理論不僅從內容上豐富了營運資金管理的內涵，克服了按要素對營運資金進行管理時只考慮現金、應收賬款和存貨，忽略其他流動資產和流動負債等主要內容的缺陷，而且可以將營運資金作為企業內部管理晴雨表的功能發揮得淋漓盡致。通過分析發現，對于以生產為主的制造類企業，由于理財性營運資金大多是生產經營過程中附帶產生的，其管理效果在很大程度上受經營性營運資金管理績效的影響。因而，提高經營性營運資金管理績效是營運資金管理的重點。
業務流程是流程再造的對象，是指一系列相關聯的行為，這些行為可以共同將企業輸入轉為輸出，可以共同為顧客創造價值。理論界根據不同的研究目的對業務流程做出了不同的分類。最為常見的分類是按照業務流程內容的不同將業務流程分為采購流程、生產流程、銷售流程、財務流程等，這種分類方式生動直觀，并且可以深入挖掘到流程的細節，幫助企業對局部流程進行改造或重新設計。王田苗、胡耀光（2002）從業務流程與顧客接觸的直接程度分為核心業務流程和支持業務流程兩大類。核心業務流程包括物流作業活動、管理活動、信息系統等直接與顧客感受相關的活動，而支持業務流程包括企業基礎設施、人員、培訓、技術開發、資金等，用于支持和保證核心業務流程。這種業務流程的分類模式有助于企業在進行流程再造的過程中把握重點，更有針對性的提高流程對客戶的相應速度。�明杰、錢平凡（1997）根據活動連接的二維尺度――合作程度和中介程度的不同將業務流程分為間接-隔絕模式、間接-合作模式、直接-隔絕模式和直接-合作模式四種，其中，間接-隔絕模式屬于高中介低合作方式，各個活動能夠依次參與流程，活動間沒有信息交流，活動間的I/O不確定性很低；間接-合作模式屬于高中介高合作方式，各個活動依次參與流程，活動間有信息交流，活動間的I/O不確定性高；直接-隔絕模式屬于低中介低合作方式，各個參與活動都直接促成流程結果實現，互相獨立，活動間無信息交流，I/O不確定性很低；直接-合作模式屬于低中介高合作方式，各個參與活動都直接促成流程結果實現，各個活動相互獨立，相互之間有信息交流，I/O的不確定性很高。上述業務流程模式的劃分基本上是從有利于企業進行業務流程重組的角度出發的，對于指導企業進行業務流程再造的實務操作具有重要的意義，但這些分類模式卻不夠細致以至于不便于企業對業務流程再造財務效果進行直觀的評價。本文在上述分類的基礎上，根據業務流程對營運資金管理的影響及流程動力的位置的不同，把企業的業務流程分為推式傳統業務流程和拉式精益業務流程兩種。兩種流程在組織結構、信息共享程度、流程簡化程度以及關鍵業務流程（包括采購流程、生產流程和銷售流程）等方面均有所不同，具體區別見（表1）。本文將直接從關鍵業務流程出發分析不同的業務流程對經營性營運資金管理績效的影響。
二、采購模式對經營性營運資金管理績效的影響
采購活動是企業連接上游供應商的基本活動，采購模式一方面是判斷企業與供應商之間關系的一個指標，另一方面，其在很大程度上影響企業原材料存貨以及企業應付賬款管理，并決定后續的生產環節和銷售環節能否采用先進管理理念，因此對企業整體營運資金管理績效的提升起到至關重要的作用。
（ 一 ）采購驅動 一般來講，企業采購驅動因素主要有兩個：補給庫存和訂單需求。當企業以補給庫存作為采購的動因時，采購部門的職能傾向較為明顯，進行存貨管理的目的就是要在存貨采購成本與儲存成本之間進行權衡，客觀上承認存貨儲存成本的合理之處，然而，從顧客角度來看，顧客不會因為企業的材料是否在倉庫中儲存過或儲存時間的長短而給予相應的價值，同樣的，企業也不能因為生產所用材料曾經在倉庫中耗用了成本而要求顧客給予補償，因此，材料在倉庫中儲存的行為本身屬于不增值的行為，理應從企業業務流程中刪除。相對于補給庫存來說，企業以訂單需求來作為采購動因才更符合當前市場環境的邏輯，即因為企業當前有訂單需求，因而需要生產并采購生產所需要的材料，采購行為因訂單驅動而產生，雖然以訂單需求作為采購動因不一定意味著零庫存，但若要實現零庫存，則企業必須以訂單需求作為采購動因。從營運資金管理角度來說，以補給庫存作為采購動因不可避免的導致相對高水平的材料庫存，并且在材料儲存、搬運過程中很容易發生材料的毀損、變質以及人為偷盜等責任事故，增加材料成本，即使材料由于管理嚴格未發生任何毀損，搬運、整理過程中的人工成本也會造成在產品、產成品水平的提高，直接導致采購渠道、生產渠道以及營銷渠道營運資金管理績效的下降。除此之外，補充庫存的材料采購方式增加了材料儲存搬運環節，在不影響銷售時點的情況下使材料采購時間提前，延長生產周期，此舉一方面增加了存貨資金占用，加大了機會成本；另一方面，導致企業現金短缺時間的延長，增大了企業對外籌措資金的可能性，因此以補給庫存作為采購動因還可能會導致理財性營運資金管理績效的下降。而以訂單需求作為采購動因才能從根本上扭轉材料儲存對經營性營運資金管理績效和理財性營運資金管理績效的不利影響。事實上，供應鏈JIT采購模式所追求的正是通過訂單拉動實現零庫存和即需即購的目標，不僅降低材料儲存成本，降低材料資金占用，而且還會降低在產品成本和產成品成本，實現整個營運資金管理績效水平的跨越式提升。同時，推遲材料采購的時間還會在客觀上實現應付賬款推遲支付的效果，提高應付賬款管理水平和現金管理水平，帶動理財性營運資金管理績效的提升。
（ 二 ）供應關系 供應關系是指企業同供應商之間的關系，是衡量企業供應鏈管理水平的一個重要方面。短期、競爭性的供應關系是指企業在采購材料過程中沒有同供應商之間建立長期穩定的關系，按照傳統的“貨比三家式”進行質量價格比較，在質量相差不大的情況下選擇價格最低的供應商。通常這種供應關系可以在一定程度上降低材料的購買成本，但搜尋議價的成本卻很高，很難從根本上降低材料的總成本，同時由于企業與供應商之間的關系并不緊密，如果企業在行業中話語權不強的話，很難要求供應商分時段按需準時供貨，提前采購并儲存材料則是其保證生產經營順利進行的必要措施，造成采購渠道營運資金管理績效的降低。但如果企業在行業或區域中的話語權很強的話，這種供應關系卻可以幫助企業降低材料購買成本的同時，實現分時段按需供貨，縮短生產周期、降低在產品和產成品的成本，提高采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效，但需要注意該經營性營運資金管理績效的提升是建立在損害供應關系基礎上的，難以持久。而通過與供應商之間建立戰略伙伴關系是采用供應鏈手段對材料存貨進行管理的前提，無論是供應商管理庫存（VMI）還是更加合理的聯合存貨管理（JMI）等先進管理理念的運用都需要建立在雙方戰略關系基礎上，可以在雙方共贏的基礎上實現分時段按需供貨，可以減少材料庫存資金占用，有利于從根本上提高采購渠道營運資金管理績效。而且利用戰略關系采購，減少搜尋和談判成本，全年大批量的采購可以使采購成本較低且價格穩定，不僅可以提高采購渠道營運資金管理績效，還可以在一定程度上提高生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效。
（ 三 ）采購組織形式 采購組織形式有獨立采購和統購。獨立采購必然意味著相對較小的采購批量，對應著較高的材料價格，同時各事業部單獨設立采購部門將加大整個集團的訂貨費用，使材料總成本上升，造成在產品成本和產成品成本的上升，從而降低采購渠道營運資金管理績效的同時，還可能造成生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效的下降。另外，各事業部單獨進行采購還有可能造成供應商對企業集團各事業部給予不同的信用水平，不能利用集團整體采購數量和整體實力強的優勢獲得更好的付款條件，容易造成應付款管理的混亂，降低采購渠道營運資金管理績效。統一采購不僅節省大量的部門重置費用，而且也可以變單個事業部的小批量采購為整個集團的大批量采購，可以更好的控制采購渠道，降低材料采購價格和材料庫存，便于對應付賬款進行管理，提高采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效。另外，采用供應鏈JIT采購模式還有助于企業實施同步化供應鏈計劃，為企業提高生產渠道營運資金管理績效和營銷渠道營運資金管理績效打下基礎。
三、生產模式對經營性營運資金管理績效的影響
傳統的生產模式主要是面向流程的生產，側重于從降低生產成本角度追求大量大批生產的一種順向生產模式；而供應鏈精益生產模式主要是面向訂單的生產，側重于以最短的響應時間滿足顧客個性化需求的單件小批生產的一種拉式逆向生產模式。兩種生產模式在生產過程與生產管理體制、生產組織過程、物流組織以及質量管理等方面對產品生產周期和期末在產品存貨數額產生影響，甚至會進一步影響到產成品存貨的價值，對生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效產生重要影響。
（ 一 ）生產過程與生產管理體制 生產過程是決定生產渠道營運資金管理績效的決定性因素，并可以通過對生產渠道的影響來進一步影響營銷渠道營運資金管理績效。一般來說，生產過程主要有面向職能和面向訂單或面向流程兩種過程形式，企業進行業務流程再造也多是對傳統影響速度較慢的面向職能的生產進行再造，以形成面向訂單的高響應速度的生產過程模式。面向職能的生產過程設計多為依據規模經濟理論和專業化分工理論，為了實現大量大批的快速生產，強調各部門、各車間之間職責的專業化分工，但忽略了部門和車間之間的協調，往往造成供應鏈上游的車間或部門不考慮下游部門或車間的實際需求，為了保證自己職責的完成，采購部門多會過多的儲存存貨防止生產中斷，生產部門會不考慮銷售情況而儲備大量的在產品和產成品存貨，上游車間不顧下游車間的實際情況儲備大量的在產品等，而補充存貨也成為這種生產模式順利進行的必要環節，造成采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效的大幅度下降；而面向訂單的生產過程首先強調部門之間的協調和配合，其次才強調各部門職責的分工，使各車間形成同一的生產目標：滿足顧客的需求。客觀上形成生產環節下游的主導地位，以下游的實際需求來拉動上游的生產，形成訂貨型存貨供應模式，降低在產品結存數額，縮短生產周期，在加快顧客響應速度的過程中實現采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效的提升。在不同的生產過程下形成不同的生產管理體制。生產管理體制通過影響生產工人處理問題的速度來影響產品生產周期，進而影響生產渠道營運資金管理績效。一般來說，傳統的生產管理體制中生產工人地位較低，生產車間出現問題需要到處去聯系職能科室以求問題的解決，這種方式將耽誤車間問題的處理時間，容易發生較長時間的停工，導致產品生產周期延長；而在供應鏈精益生產模式下，生產工人地位較高，各職能科室將圍繞車間轉，主動發現問題給予解決，此舉將加速車間問題的處理，保證生產順利進行，縮短產品生產周期，提高生產渠道營運資金管理績效。生產管理體制的變革也是企業進行業務流程再造以提高營運資金管理績效的重點。
（ 二 ）生產組織過程 現代生產實際上已經從過去的大量大批生產轉變為滿足顧客個性化需求的單件小批生產，客觀上形成了由于生產準備成本增加而導致在產品、產成品成本的提高，提高了產品資金占用水平，降低生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效。合理高效的生產組織過程將能夠有效緩解上述問題。在生產組織過程中，企業可以將生產流程重新梳理，對傳統的按部就班的生產流程進行分析，利用科學的平面布置、將生產工人按照生產對象為主、生產工藝為輔來進行專業化安排，優先進行通用工藝的生產，推遲個性化緩解的生產，既可以最大限度的利用大量大批生產來降低生產準備成本，又能夠有效實現產品的個性化特點；既能提高產品的附加值，又能有效降低在產品、產成品的生產成本，提高生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效。
（ 三 ）物流組織 企業的生產經營都離不開物流。物流的敏捷性是制造敏捷性最重要的因素之一。一般來講，物流運輸時間主要受工廠平面布置、物流運輸方式的影響。在工廠平面布置確定后，物流運輸方式將直接決定物流運輸時間。傳統的物流組織方式是“以生產計劃為指導的‘推動式’，物料和信息的流通方向一致”，下一道工序一般從倉庫領料或半成品來進行生產，整個生產組織全部依賴庫存，導致較高的庫存的同時，延長了在制品流動的時間，增加生產渠道營運資金占用，降低營運資金管理績效。為了降低零部件庫存，日本豐田公司提出了JIT生產體系，實現“在必要的時間、對必要的零部件進行必要數量的配送”，盡量避免生產過程中的浪費和降低零部件庫存（肖修劍、王田苗，2001），這種“拉動式“物流組織形式極大提高了生產渠道營運資金管理績效。另外，針對上述被動式物流組織形式，王田苗（2002）等提出采用以生產“拉動”為基礎的主動式配送方法，要求物流配送部門主動跟蹤生產訂單的調度、調整和執行過程，以實現通過對生產計劃以及生產過程的實時監控，及時向工位進行原材料等的配送，降低物流運輸時間，提高生產渠道營運資金管理績效。
（ 四 ）質量管理 傳統的質量管理較為注重主體工序的質量，這種質量管理方式一方面需要專設檢驗員，增加產品生產成本，延長產品生產周期，降低生產渠道營運資金管理績效；另一方面事后的檢驗不利于從根本上減少不良品和廢品的數量，也會導致產品生產成本的增加，降低營銷渠道營運資金管理績效。而全面質量管理側重于全員、全過程的質量管理，將產品檢驗工作提前交給所有的生產工人，注重對不良品和廢品的預防，將有利降低不良品和廢品的數量，降低完工產品成本，提高營銷渠道營運資金管理績效，同時節省檢驗時間，縮短產品生產周期，提高生產渠道營運資金管理績效。由此可見，企業將生產流程由推式傳統模式轉變為供應鏈精益生產模式將大為提高生產渠道營運資金管理績效，并在一定程度上提高營銷渠道營運資金管理績效。
四、營銷模式對經營性營運資金管理績效的影響
營銷模式以其直接面對顧客的特點而成為企業業務流程的核心環節，該環節管理的好壞將直接影響顧客的滿意度、銷售收入，因此其不僅影響營銷渠道營運資金管理績效，還會同時對采購渠道和生產渠道營運資金管理績效產生影響。本文根據營銷渠道和銷售物流兩個環節的不同理念將營銷模式分為傳統送貨營銷模式和供應鏈配送營銷模式兩種。供應鏈配送營銷模式與傳統送貨營銷模式的主要區別在于兩者信息介入程度的不同以及物流在銷售環節的主動響應的程度不同。
（ 一 ）營銷渠道 營銷渠道分為傳統的以分銷為主、直銷為輔和現代的以電子商務直銷為主、分銷為輔兩種方式。采用傳統的營銷渠道將會導致企業負擔巨額的渠道建設成本，但對顧客的需求響應速度卻比較慢，造成企業利潤數額及質量較低，傳統的分銷模式還要求企業在分銷商、代理商處保留一定的產成品存貨以滿足顧客的需求，增加產成品存貨庫存，降低了營銷渠道營運資金管理績效。傳統的營銷渠道還不利于企業掌握顧客需求的第一手資料，不利于提高企業銷售預測的準確性。企業為了降低經營風險，就必然會在采購模式和生產模式中采用存貨補給模式，進而降低采購渠道、生產渠道以及營銷渠道營運資金管理績效。而現代以電子商務直銷為主、分銷為輔的方式充分利用現代互聯網等信息技術，可以最大限度的克服傳統營銷渠道的缺陷，提高營銷渠道、生產渠道和采購渠道營運資金管理績效。另外，電子商務網上直銷還會給企業帶來新的資金結算方式，幫助企業實現第一時間收款，減少應收賬款，提高營銷渠道營運資金管理績效。如戴爾就是通過電子商務技術建立“集信息搜集、原材料采購、生產和客戶支持以及客戶關系管理的網上電子商務平臺。網上電子支付使戴爾創造了負營運資金占用記錄”（韓睿，2005）。
（ 二 ）銷售物流 銷售物流是產成品和半成品由企業流向顧客的重要環節。隨著企業生產方式由大量大批生產發展為單件小批個性化生產后，銷售物流也由傳統的取貨制或送貨制轉變為物流配送。一般來說，傳統的取貨制或大量大批的送貨制需要經歷一段時間的備貨，備足貨后采用低成本的運輸方式運送至客戶，時間一般較長，因此對產成品資金占用較多；而當企業生產的產品批量變小后，采用傳統的送貨方式就會提高單件產品的運送成本，降低企業的經濟效益，而如果企業為了降低送貨成本而等待較長時間才進行送貨，則會喪失顧客，降低收入及營銷渠道營運資金管理績效。因此，企業選擇銷售配送來實現物流和商流的統一將成為最佳選擇，即可以提高企業對顧客的響應速度，有效降低產成品庫存，還能降低送貨成本，提高營銷渠道營運資金管理績效。
五、海爾集團業務流程再造與營運資金管理績效變化分析
1998年以來海爾就一直致力于流程再造和商業模式創新。其中較有代表性的兩次大范圍的業務流程再造分別是1998年的“市場鏈”流程再造和2007年的“信息化”流程再造。本文選取了海爾集團1999年到2008年十年間的數據進行分析。
（ 一 ）海爾集團業務流程再造簡介 1998年開始的“市場鏈”流程再造為海爾集團進行財務業務整體化營運資金管理提供了體制保證。在此次流程再造中，海爾集團結束了各事業部各自為政、營運資金管理技術與政策極度不統一的散亂局面，成立了產、供、銷三大體系，客觀上形成了采購、銷售統一對內、統一對外的管理格局，并建成了海爾物流本部和商流本部，統一進行存貨物資的運輸和配送。連接產、供、銷三大運營體系的電子商務平臺也在2000年正式對外運行，使信息平行流動成為可能。所有這些都為海爾集團采取更加國際化的營運資金管理技術成為可能。此次業務流程再造歷時多年，直至2004年方宣布流程再造成功（肖志，2009）。然而，隨著海爾集團不斷發展壯大以及國際國內競爭的日益激烈，海爾集團在“市場鏈”再造中形成的統一銷售的體系此時卻無法適應顧客需求急劇變化的市場，于是2007年4月開始的“信息化”流程再造提出用1000天實現流程系統的創新，將原有的橫向分割的矩陣式組織結構變革為產品與顧客距離更近的按產品線劃分的縱向模式，新形成的白電運營集團（冰箱、洗衣機、空調）、黑電運營集團（彩電、AV產品等）、數碼及個人產品運營中心（電腦、MP3等）、全球運營中心（海外推進本部即海外市場部）、創新市場中心、金融運營中心等六大子集團直接與市場對接、直接與物流公司對接，此舉在新的環境下可以更好的加快顧客響應速度，為營運資金管理績效的提升創造了更好的條件。本文將結合海爾集團業務流程再造的背景分析業務流程再造對海爾集團營運資金管理績效的影響。
（ 二 ）海爾集團十年間營運資金管理績效的變化 依據基于渠道管理的營運資金管理理論，本文計算了包括營運資金凈額、經營性營運資金周轉期、理財性營運資金周轉期和總的營運資金周轉期等指標，并同時計算了經營性營運資金周轉期內部結構指標，包括采購渠道營運資金周轉期、生產渠道營運資金周轉期和營銷活動營運資金周轉期等指標，以充分論證業務流程再造同營運資金管理績效之間的關系。（圖1）繪制了海爾集團十年間經營性營運資金周轉期、理財性營運資金周轉期和總營運資金周轉期變化趨勢圖。從中可以看出，海爾集團營運資金周轉期在經歷了前三年的波動后呈平穩下降的趨勢，表明海爾集團營運資金管理績效在穩步提高。經營性營運資金周轉期曲線同樣經歷了前三年的波動后平穩下降，而理財性營運資金周轉期曲線則呈平穩上升的趨勢。這表明海爾集團經營性營運資金管理績效在不斷提高。由此可以初步得出結論：營運資金與業務流程關系密切，業務流程的變化對經營性營運資金績效會產生直接的影響。
（ 三 ）海爾集團業務流程再造對經營性營運資金管理績效影響的深入分析 將海爾集團經營活動各渠道營運資金周轉期繪制成圖（圖2）可以看出，海爾集團三個渠道中，采購渠道營運資金周轉期經歷了一個先下降后稍有上升的趨勢，生產渠道營運資金周轉期稍有波動，從2001年的8天開始下降到2003年半天，此后略有上升，從2006年開始進入穩步下降期。而營銷渠道營運資金周轉期在經歷了2001年的最低點后不斷上升，至2006年到達最高點58天，此后不斷下降。無論是1998年開始的“市場鏈”再造還是2007年開始的“信息化”流程再造，海爾集團都在盡力打破傳統的“推式”思維定勢，致力于創建以“拉”為核心理念的業務流程體系。首先海爾集團較早的進行了訂單式生產，改變了賣方市場時代先購買存貨儲存，再生產產品儲存，最后再銷售的理念，而是將訂單作為一切行為的起點，由訂單拉動生產，由生產拉動采購和物流，由物流直接進入銷售，基本消除了原有的原材料和產成品倉儲而造成的經營性營運資金管理績效差等環節。其次，在每個具體的流程中海爾集團也注重“拉式”業務流程的構建。在銷售流程中，海爾集團充分運用信息化手段同銷售終端客戶建立聯系，在對終端客戶銷售海爾產品的盈利性進行分析的基礎上預算可能實現的訂單，同時關注終端庫存的變化情況，以供應鏈企業銷售作為拉動集團銷售的動因，這為海爾集團將全面預算建立在相對準確的訂單預測的基礎上提供了可能。在產成品倉儲流程中，海爾集團結合銷售流程的“拉式”理念，提出“車等貨”的概念，實現產品下線直運，變“倉儲性”倉庫為“過站式”物流中心，不再將產成品的儲存作為運輸和銷售的前提，而是由銷售訂單驅動物流，再驅動生產，利用倉庫進行產成品的分揀、裝運，加速產成品的庫存周轉，2009年海爾集團成品庫存周轉下降為5天左右。在營銷渠道中的“拉”的理念使得海爾集團在國際金融危機的背景下即保證了市場份額的擴大，利潤的增加，同時也維持了營銷渠道營運資金周轉績效的基本穩定。在生產流程中，海爾集團從1998年開始就進行生產模式改造，實行面向訂單的小批量生產，且海爾集團“日清日高、日事日畢”的管理文化以及5S現場管理確保了每天的訂單當天完成，生產現場不留存貨，并時時運送，最大限度的減少在產品存貨，加速在產品庫存周轉；生產周期大大縮短，從訂單產生到生產完畢，5-6天就可以交單。此外，海爾集團持續的生產管理體制的變革以及組織部門的變革對具體生產模式的應用起到了總體的支持作用，不可忽略。十年來，海爾生產渠道營運資金管理績效一直較為平穩且有下降趨勢，近5年生產渠道營運資金周轉期保持在1天左右。原材料采購和儲存流程中“拉”的理念體現的最為明顯。海爾集團改變了原材料的采購模式，取消了可能造成原材料高庫存的分包采購，按照物資的類別分別推行寄售采購模式和標準采購模式。在寄售采購模式下，海爾集團可以實現分時序供貨或日供貨，即采購的物資只在生產領用前幾個小時內入庫，最多提前一天入庫，因此，材料入庫時間完全由生產拉動，徹底改變了原有的先儲備原材料再領用生產的“推式”流程模式，將這部分原材料的周轉期縮短至1天以內。而對于適合采用標準采購模式的長周期物資，海爾集團借助供應鏈管理手段推行VMI（供應商管理存貨）計劃和模塊化供應商管理，盡量將標準采購轉化為寄售采購，不能轉化的，則充分利用信息化平臺，將下單周期由原來的月下單變為周下單，以縮短供應商提前交貨期，最終使海爾集團原材料周轉天數下降為2天左右。由此可見，業務流程對經營性營運資金管理產生的影響不可忽視，企業可以通過業務流程的變革或重組或再造來實現營運資金管理績效的提升，進而提高企業的市場競爭力，擴大利潤空間。海爾集團2009年收入增長4.5%，利潤卻增長55%，在金融危機背景下，如此高質量收入的擴大與業務流程再造帶來的經營性營運資金管理績效的提升密不可分。
六、結論
綜上分析，傳統上營運資金我們一直將營運資金管理作為長期資產的一種依附存在，認為營運資金本身不能夠創造價值的觀念導致企業主要是基于企業生產經營的安全性和降低成本來對營運資金進行管理；而實際上，營運資金對企業來說，同長期資產一樣重要。首先，營銷渠道營運資金是企業收入得以實現、長期資產得以補償的重要環節，該環節管理的好壞直接決定企業能否持續生存和發展，是企業一切活動的驅動環節。其次，庫存管理的科學性和準確性是企業效益管理和成本管理的基礎和前提，只有明確企業各種產品生產、運輸和存儲消耗的實際成本，企業才有可能準確計算利潤，為下一步科學決策提供依據，因此，生產渠道營運資金管理對于評價企業過去決策的正確與否以及指導未來決策至關重要。第三，業務流程再造歸根結底是管理者思想認識的提升，是企業從單純注重利潤最大化向追求用戶滿意最大化的轉變。沒有思想觀念的轉變，任何看起來合理、科學的業務流程安排都會因為實施業務的人員觀念的落后而無法真正發揮作用。正如海爾集團認為2007年的“信息化”業務流程再造是組織、流程和人員的再造，道出了人的思想在業務流程再造以及營運資金管理績效中的重要程度。因而企業應該切實轉變營運資金管理觀念，從思想上和實際行動上重視營運資金管理，做到全員認識到營運資金管理的重要性，人人心中有營運資金，才能真正提高營運資金管理績效。注重全員、全環節營運資金管理。營運資金管理一向被認為是企業財務部門的事情，然而，通過本文分析發現業務流程與營運資金關系密切，營運資金管理績效的改善離不開對業務流程的有效安排和管理，而業務流程將會涉及企業內的每個人員及每個環節。金融危機發生后，“超過80%的人認為供應鏈和制造性部門對其公司營運資金管理賦有非常高的責任”（Jim，2008）也充分證明了這一點。因此，企業應該通過對每個員工、每個環節的細致管理來提升營運資金管理績效。目前關于企業業務流程再造“還沒有一個統一的認識和方法體系……企業在業務流程再造的績效評價方面也沒有一個有效的方法來評價企業流程的績效和企業流程再造的績效”（王田苗、胡耀光，2002）。通過海爾集團十年業務流程再造歷程與營運資金管理績效的對比證實了經營性營運資金管理績效與業務流程再造關系密切。以此為基礎建立的業績評價指標體系將有助于指導企業作出更加科學的業務流程再造決策。
