一、內部控制的涵義
1994年由國際內部審計師協會（IIA）、美國注冊會計師協會（AICPA）、美國會計學會（AAA）、管理會計師協會（MAA）和財務執行官協會（FEI）等共同組成的Treadway委員會發布了一個綱領性文件——《內部控制的整體框架》（又稱COSO報告）。該報告對內部控制定義如下：“內部控制是為了保證企業經營業務的效率性，財務報告的可靠性和相關法規、制度的遵從性，而由董事會、經營者及其他成員實施的一種過程”。
二、財務控制的涵義
財務控制的一般定義為：“對企業的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，目的是確保企業目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現。是按照一定的程序和方法，確保企業及其內部機構和人員全面落實及實現財務預算的過程”。
三、集團公司財務控制模式
1．集權型財務控制，指母公司集中了重大財務決策權，對子公司采取嚴格控制和統一管理的管理控制模式
其優點主要體現在：一是由集團公司的最高管理層進行統一決策，有利于規范各成員企業的活動，從而促進貫徹和實施集團公司的總體政策目標；二是能夠最大限度地發揮集團公司各項資源的整合優勢，集中力量以達到集團公司的整體目標；三是可以避免集團公司擴張造成的失控，降低財務風險。
但其缺點也較為明顯，主要反映在：一是集團公司總部管理必須要具有極高的素質與能力，需要高效地匯集各方面的信息資料，否則可能導致主觀臆斷，以致重大決策錯誤；二是集團公司財務權限的高度集中容易挫傷下屬子公司的積極性，抑制子公司發展的靈活性和創造性；三是集團公司內部信息的傳遞時間可能過長，以致延誤決策時機；四是集團公司的集權管理可能降低對市場的應變能力與靈活性，出現“一統就死”的局面。
2．分權型財務控制，指子公司集中了大部分的重大決策權，母公司對子公司以間接管理方式為主
其主要特征反映在：集團公司的最高管理層只集中少數有重大影響的財務決策，對子公司的財務充分放權，子公司可自行掌握財務管理權與決策權，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。但這種絕對分權的管理體制缺乏協調管理性，無法發揮集團公司的整體優勢，現在已經較少采用。
3．混合型財務控制，即適度集權與適度分權相結合的一種較為成熟的財務管理體制，其決策機構和執行機構分別掌握不同層次和性質的決策權限。
四、江蘇SH集團公司財務控制的實踐
江蘇SH集團公司成立于1979年，抓住新世紀經濟飛速發展的機遇，公司不僅做大做強了進出口外貿業務，還將經營范圍擴展至國內銷售、繭絲綢產業鏈、船舶制造、醫藥高科技項目、房地產開發和股權投資等多個領域，開創了適度多元的經營格局。隨著公司規模的不斷擴大，多元化的迅速發展，為了找準集權與分權管理相結合的平衡點，SH集團進行了積極的管理創新和嘗試，通過設立財務中心實現集團公司財務的集中管理。江蘇SH集團財務集中管理的運行模式主要體現在以下方面。
1．預算管理
江蘇SH集團針對公司實際情況，制定了公司的財務預算管理辦法。規定了預算內容主要包括：集團本部管理部門的費用預算，各子公司的進出口總額、內貿銷售額、利潤總額、月度年度資金計劃等預算，以及集團本部的進出口總額、投資收益、投融資額、利潤總額等預算。年度終了，由集團總部審核、評估預算執行情況。
盡管SH集團目前的預算管理深度還不夠，偏重于預算指標，特別是業績考核指標的下達和分解，預算的過程控制作用尚未充分發揮，與全過程預算管理及精細化管理要求還存在一定差距。但隨著預算管理理念深入全體員工，將從財務預算管理為起點，逐步涉及銷售預算、采購預算、費用預算、資本支出預算和現金流預算等。不僅涉及到預算前的預測規劃，還涉及到預算執行中的控制、調整，以及事后的考核、分析和獎懲。
2．制度管理
江蘇SH集團在實行財務集中管理過程中，制定了集團內部統一的會計核算制度、財務管理制度、財務報告制度以及SH集團2011版的《制度匯編》。該制度匯總了公司所涉及的財務、業務、人力資源等相關管理辦法，其中包含了財務管理辦法20個，業務管理辦法7個，人力資源管理辦法6個，集團公司要求本部及各子公司嚴格按照制度要求遵照執行。這本《制度匯編》便于業務人員進行業務結算處理時有章可依，便于財務人員實施監督職能時有章可循。
3．共享服務管理
江蘇SH集團在實現財務集中管理過程中，體現共享服務的理念，提供財務共享服務。集團財務中心即資產財務部，下設財務管理科及各子公司財務科，財務管理科對集團本部及子公司在資金管理、財務管理、稅務管理、復核管理等方面提供財務共享服務。如通過資金管理，統一管理各單位資金，統一對外籌資和融資，統一對內調劑資金，統一辦理結算業務，從而降低交易成本，盤活資金存量，減少整個集團公司的銀行賬戶，提高資金的使用效率。同時，集團公司總部能整體把握資金的投向，操控資金的運作過程和成果。
4．財務體制管理
為實現集團公司財務集中管理，江蘇SH集團在本部設立財務中心即資產財務部，其機構設置為財務管理科加各子公司財務科的形式。對于機構設在外地的控股子公司，由集團公司本部派駐財務總監或財務負責人，由財務總監或財務負責人負責監督駐外控股子公司的日常經營，及時向集團本部報告財務狀況，同時駐外控股公司的重大財務事項必須經集團批準。
江蘇SH集團為了保證財務人員對下屬成員單位的獨立性，集團公司的資產財務部人員及外派財務總監、外派財務負責人等均由集團公司實行統一管理，人員定期輪崗，其人事關系、工資關系及福利待遇等均在母公司，由集團母公司對其職權和責任作出明確規定，以保證財務人員開展工作、履行職責。SH集團財務人員的集中管理制，不但可以使集團公司的整體戰略方針在各成員單位得到較完整的體現和貫徹，而且能夠規范各成員單位的財務活動，確保公司財務信息的真實性和準確性，有利于實現集團公司的整體戰略目標。
5．財務信息化管理
江蘇SH集團具備運用信息技術的經驗和基礎，集團信息化工作起步較早，在集團設有專門的信息中心，負責公司的硬件和軟件維護。SH集團的財務信息化建設在省級外貿企業中也是較為先進的，由集團母公司制定財務管理信息規劃，應用宏橋ERP@SOHO、用友NC集團報表系統等財務管理系統，實現財務集中核算和控制管理；應用用友NC資金管理系統，實現資金集中管理。
目前，SH集團使用的財務業務一體化管理系統（宏橋ERP@SOHO）已運行6年了，該系統將集團本部及下屬主力子公司的財務信息集中管理，母公司可以對下屬主力子公司的財務資料進行實時查詢與監控，適時掌握各子公司的經營與財務情況，加強財務監控的力度。駐外控股公司可針對自身情況選擇合適的財務管理軟件進行財務核算管理，每月將財務信息匯總至集團財務中心。
SH集團通過使用統一的財務業務一體化管理系統，減少了信息處理環節，提高了信息傳遞速度，提高了信息及時性，實現了數據共享，促使集團公司的財務工作重心由會計核算轉向財務分析、決策支持，使財務管理與財務控制的職能更加突出和有效。
盡管目前SH 集團的財務業務系統與資金管理系統尚未能對接，還存在需要財務人員手工操作的環節。技術的不斷進步，為未來更加完善的信息系統創造了條件，將實現財務預算、結算、核算“三算合一”體系，物流、信息流、資金流“三流合一”體系的全新方式。
五、加強集團公司財務控制的對策
1.合理配置授權
在實施集團公司財務控制的過程中，要注意做到“集權有道，授權有序”，要始終從公司資源和公司整體利益的角度出發，集中應該集中的權限，同時要充分考慮到各子公司的積極性，給予一定范圍內和一定程度上的授權。如一般授權，指對處理一般經濟業務時的權利等級和批準條件的規定；特別授權，指對特別業務的權利等級和批準條件的規定。授權時需要明確具體的授權事項和使用資金的限額，做到有章可循。通過科學授權,可以督促子公司日常財務活動的規范,從而保證企業集團整體的有序運行。
2．強化內部審計
集團公司的內部審計是監督企業集團財務控制的有效措施，是促進財務控制制度不斷完善的重要力量。組織科學合理的內部審計，對內部會計控制進行評審，判斷識別企業潛在的經營風險和財務風險，提醒履行職務，增強風險防范意識，促進集團公司內部控制的進一步完善。
3．加強財務人員隊伍建設
要全面提升集團公司的財務管理水平，財務人員不僅應懂得計算機知識、熟悉業務，還應具備一定的管理知識和分析能力，建立一支職業道德素質高、業務素質過硬的財會隊伍。集團公司一方面需要調整和充實財會人員，招賢納士，廣泛吸納人才；另一方面還要加強對現有財會人員的培訓。
