賬務風險是民營企業存在漏洞較大的一個情況，最大的漏洞主要表現在民營企業應收帳款管理上，按目前企業應收帳款管理分析，既有企業在財務活動管理違規操作，也有企業風險意識淡薄等客觀原因，有些企業為了促銷而采取無限度的賒銷手段，結果給企業加大了經營風險，為了作好帳務風險防范工作，必須在加強企業應收帳款管理著手。
一、應收帳款管理存在的問題
1、缺乏風險意識，片面追求銷售量
一些企業為了擴大銷售就輕易地采取賒銷手段來吸引客戶，擴大市場份額，結果帳面利潤增加了，大量被客戶拖欠占用的流動資產卻不能及時收回，貨款被持久拖欠，形成了壞帳，甚至導致企業自身資金周轉困難，陷入經營危機。
2、管理制度不完善
一些民營企業管理層都是親朋好友投資組成，而一些經銷商又是企業股東的朋友。而且企業對賒銷業務及應收帳款，缺乏明確的規章制度，財務部門亦沒有定期地、及時地與銷售部門核對應收帳款的回收情況，核算和銷售脫節，結算機制不健全，催收應收款措施不力。因而一些企業應收帳款居高不下，造成企業資金運轉困難。
3、客戶不講信用，不按協議規定履行還款義務，并以種種借口拖延。
4、催收應收帳款措施無力。一些企業在應收帳款上，缺乏足額收回的措施，為了不失去客戶，只要業務部門能回收帳款80%以上就認為很好了，這樣就成了20%的現金沒及時回收，這種收款結果積累起來給企業帶來了嚴重的損失，造成了企業經營風險加大。
5、授信額度的控制不硬
企業領導不重視信用額度的控制，沒有按照原來制定的信用額度來操作，企業管理人員不根據財務人員的報表，來分析信用情況，到底企業有多少資金在信用期內，或者有多少資金已超出信用期，企業高層領導沒有及時了解應收賬款回籠情況及應收賬款有多少會成為壞帳，沒有及時采取有效措施來催回應收賬款。民營企業管理層一般都是由好幾個朋友或親戚投資組成的，而一些經銷商偏偏都是企業股東的朋友，為了面子，明知信用額度已大大超出本年度信用額度制定的范圍，還是會想辦法給增加信用額度，這樣一來企業之間的貨款拖欠日益增加，嚴重造成應收賬款增加。企業對經銷商信用度沒有進行評估，亦沒有建立獎罰制度。經銷商還款的好壞不分，亦是造成應收帳款逐年增加的原因之一。
二、加強應收帳款管理的對策
1、完善應收帳款的內部控制制度
企業領導要增強風險意識，認識到擴大銷售的同時，必須重視對應收帳款的控制和管理工作。（1）制定行之有效的應收帳款管理制度，并嚴格落實到相關部門，認真執行。（2）財務部門和銷售部門要加強合作。財務部門要定期及時地與銷售部門核對應收帳款的回收情況，發現應收帳款失信或失控的情況，立即向企業領導層反映并及時采取措施，加強回收力度，把應收帳款的問題消滅在萌芽狀態之中。（3）建立和健全銷售、催收責任制，各銷售主管的業績和獎金必須掛鉤，促進銷售人員的積極性，保證企業資金的安全性。目前民營企業大部分應收賬款工作放到年底去做，平時以銷售為主，但應收賬款到年底催收已來不及，因為每個企業或單位年底資金都比較緊缺，我個人認為，企業應采取月結或季結對經銷商的欠款進行控制，盡快回籠應收賬款，盡量控制資金風險發生。（4）保證憑證的充分性、完整性和使用規范性。因憑證能說明經營活動的過程，是帳務的依據，只有憑證完整，才能讓人對經營活動一目了然。
2、建立資信檔案，適度控制賒銷
賒銷貨款能否如期回籠，首先取決于客戶的資信程度。因此，應以客戶思想品德，償付能力，營運資金狀況、財務狀況，資產保障、市場變故時對償付能力的影響等因素進行審核，可采取ABC三個資信等級評定。即：A級資信、賒銷額度放寬一點；B級資信應從嚴掌握；C級資信則不予賒銷。同時要嚴格辦理簽約手續，明確債權債務關系和債務人必須履行的義務，按期還款期限的規定等等。
3、建立企業內部審機機構
審計在企業治理中起著重要作用。內部審計部門獨立于管理部門，其風險評估意見可直接報董事長，這就說明了內部審計意見的重視程度，在風險管理中，內部審計部門主要是對風險管理進行監督，為了完善企業治理，提高管理效益，必須通過調整內部管理審計機構，規范內部審計程序，提高審計人員的素質和能力，以及優化具體審計措施等方面的強化內部審計，另外內部審計人員要不定期的進行培訓，不斷提高審計人員的宗合素質，隨著信息時代的科學發展，加強審計管理，不僅是審計人員素質提高，然而要加強技術流程完善，嚴格把握好審計質量關，規避審計風險，提高審計質量，最終達到審計效果，實現帳務風險的有效控制。
4、健全完善內部帳務控制制度
內部控制包括內部管理控制和內部會計控制，會計ETP的內部控制則是內部會計控制的特殊方式，隨著會計軟件進一步的深化，對會計技術的要求也越來越高，原來的手工賬務已沒有發揮作用。現有的控制制度有待完善，想要提升內部會計控制，企業必須對財務人員的整體素質進行調整，打造出一支有能力，有實力，綜合素質比較高的財務隊伍，只有這樣才有利于企業的快速發展。
民營企業的財務管理只有以人為本，將各項財務活動“人格化”，建立責、權、利相結合的財務運行機制，強化對人的激勵，充分調動員工的積極性和主動性，讓員工和企業共同努力，齊心協力，確保企業穩健發展。
作者：黃云珠
