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中國電建集團中南勘測設計研究院有限公司 唐 弦 劉法秋 皮 鑫 中國水利水電第八工程局有限公司 姚方庭
2022年國資委1號紅頭文件《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》強調，財務管理是企業管理的中心，資金管理是財務管理的核心，隨著數字信息技術快速演進，企業傳統的資金管理模式已難以適應管理能力和國資監管數字化的新要求，中央企業要將司庫體系建設作為突破口，重構內部資金等金融資源管理體系，進一步加強資金的集約、高效、安全管理。
一、集團資金管理中存在的問題
當前大多數集團公司內分子企業眾多，部分資金管理平臺仍處于點狀分布狀態，無法統一管理，造成賬戶監管不全面、資金歸集不到位、投融資管理功能缺失、信息系統集成化程度偏低等一系列問題。主要體現在以下幾個方面：
（一）資金運營分散難以形成規模效應
集團公司為多層級管理機構，具有經營規模大、組織層級復雜、地域分布廣闊、業務種類繁多和資金周轉難等特點，其資金整體分散管控鏈條長，難以形成聚攏效應，導致資金整體價值創造能力較差，融資成本逐年攀高。資金分散導致集團整體存貸雙高，不同的產業模式下資金運作模式繁雜，難以運用金融資源發揮規模優勢，加重了資金管控成本。
（二）資金風險管理不足
集團公司重視現金流風險、債務風險、外匯風險等重大風險管控，卻容易忽視業務操作層面的管理漏洞。不相容崗位未分離，分拆合同躲避大額資金支付監管的現象屢禁不止，資金支付額度、支付頻次、支付依據管控力度不足，私設“小金庫”、違規出借資金、管理人員監守自盜等問題仍有發生。風險管理機制和流程欠缺，資金風險管理不足，缺乏風險預警與防控能力，無法實現對風險的識別、分析、評估和應對。
（三）業財結合不深導致價值不顯
業財結合不深容易影響整個集團資金資源的高效調度與精細化管理，對資金管理的準確性與及時性都帶來了負面影響。同時，業務流、資金流、信息流等數據散落各處，無法實現對數據的及時抓取和自動統計，無法積累業務數據庫為企業的發展提供全面的數據分析，深挖數據的應用價值
二、資金管理問題的成因分析
（一）資金集約化水平不足
集團內成員企業擁有的金融資源多寡不一，資金集中積極性不高。企業內“受限資金”眾多，未能切實制定有效的資金盤活方案，依法合規推動“受限”資金“不受限”，提高資金集中度。賬戶管控力度不夠，未能遏制非必要銀行賬戶增長態勢，成員企業賬戶壓減動力不足，境內賬戶銀企直聯比例較低，賬戶地圖智能化水平不高，無法為集團資金管理提供更加可靠的數據。
（二）資金管理手段信息化和共享度不夠
數字化浪潮下，大多數集團資金管理信息化手段不足，未能利用現有的先進信息化管理手段來簡化資金核算及資金管理流程,以提高資金管理工作的效率和準確性。同時，缺乏有利的信息傳遞渠道和制約機制，資金數據從事前、事中到事后可能出現重復和遺漏等現象，將導致不真實、不準確、不系統等問題，資金管控處于被動局面，資金監管落后難以發揮資金管控的預見性，使得資金運營效率低下。
三、集團公司司庫體系建設的必要性
（一）貫徹落實國資委建管要求的客觀需求
國資委在2022年初發布的《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》中明確了“銀行賬戶全部可視、資金流動全部可溯、資金歸集全部可控，實現司庫管理體系化、制度化、規范化、信息化”的司庫建設總體目標，明確提出企業集團將境外資金管理納入司庫職能管理體系，促進資金內外運行一體化，并在全球范圍內統籌配置。
（二）貫徹集團財務數字化轉型與精益管理的迫切需要
根據國資委及財政部發布的相關規范的信息化指導意見，企業集團加快會計智能轉變和管理會計工作的有效開展是財務管理提升的必經之路。司庫建設是提升精益管理能力的長遠需要。一是提升數字化風控能力和水平，確保資金的安全與高效運行，有效降低舞弊風險。二是持續提升財務會計工作質量和效率。三是持續提升管理會計能力和水平，優化資金管理體系。
四、司庫體系建設方案
（一）體系建設目標、總體思路和規劃設計
1.建設目標
全力打造分級管理全球司庫管理系統，以現金管理為基礎，統籌全球各項資金業務，實現集團內各項財務資源可視、可控和增值，實現集團內資金集中管控，提高集團金融資源使用效率，最大化發揮資金管理效益的全球司庫管理體系。
2.總體思路
實施規劃先行、融資推動。統籌規劃、分步實施，由點及面、逐步深化，全級次全地域覆蓋，技術先進安全可靠。通過標準統一、流程統一、組織統一、信息化平臺統一、資金池統一使得會計交易處理效率穩步提升，規避財務信息失真、效率低、經營風險不受控等問題，打造涵蓋“三核心、四統一、全在線”的“集中監控，分級管理”全球司庫管理系統。
3.規劃設計和建設原則
司庫體系建設路徑可分為三期，初期為夯實基礎期。初期需構建符合自身特點的司庫管理模式和機制，依據司庫咨詢成果完善業務及流程管理，構建司庫管理平臺，加強資金集中管控和運作。中期為資源集約、價值創造和全面應用期。中期需完善司庫管理平臺，擴展應用，構建完成資金池，業務融合全面推進，全集團內資金統一調配、控制、監控和分析，形成集團的資金管控中心。最后一期為深化決策分析，開放共享期。實現資金信息全方位共享，形成一個開放的資金生態環境，促進產業鏈上下游合作共贏，實現資金效益最大化。
（二）框架設計
1.賬戶管理
司庫賬戶管理從基礎體系、事前、事中、事后方面進行控制。從金融機構和賬戶基本信息管理兩方面構建賬戶管理基礎體系。期望達以下四個目標：一是精簡冗余低頻賬戶，提升企業資金集中度。二是延展賬戶管理鏈條，提升賬戶信息準確度。三是標記賬戶業務屬性，提升企業資金透明度。四是，強化常態預警考核，提升資金管理精細度。
2.資金集中管理
資金集中管理主要措施包括：建立虛實結合的資金池管理體系；實現平行歸集；依托賬戶標準統一管理的基礎，通過實時可視資金歸集情況，優化資金歸集體系；統計各經營單位內部貢獻額度以及按照管理口徑還原貢獻情況，統計資金貢獻度。
3.資金計劃管理
資金計劃管理以系統為載體及時、準確完成資金計劃的編制工作，有效的安排集團、下屬成員單位和各項目資金的使用，統一籌劃集團資金，全面掌控未來資金，以提高公司整體資金的營運效率。
4.票據管理
搭建集團票據信息池，對集團成員單位票據集中管理，統一票據資源中心，統一票據管理政策，統一票據業務標準流程，支撐票據業務線上全過程管控，充分發揮票據在供應鏈金融平臺的優勢，強化流通性，以降低應收賬款風險，推動供應鏈條應收賬款的規范化和標準化，有效降低集團融資成本。
5.融資管理
滿足集團現有融資業務品類的個性化管理需求，包括資產證券化、含權債券、銀團貸款等，實現融資事項前端額度管理與后端擔保管理、費用管理的融通，實現融資全周期生命流程管理，將融資管理與資金計劃管理相融合，實現融資業務還本付息自動調整和自動提醒。
6.擔保管理
采用線上化閉環管理擔保事項，實現擔保、融資、抵押品之間的信息聯動。具體表現為，擔保合同與抵質押品管理相聯動，擔保方式是抵押或者質押擔保時，需關聯抵質押品信息，建立抵質押資產庫，記錄資產估值、占用狀態等信息，并通過擔保合同和抵質押品的關聯關系，基于擔保狀態聯動抵質押品狀態。
7.外匯管理
司庫對外匯管理集中在四個方面，一是外匯資金集中需求，快速歸集各外幣資金，調劑資金余缺，提高資金使用效率；二是內部結售匯需求，為成員單位提供即期結售匯業務的過程管理；三是外匯風險管理需求，通過風險識別、風險衡量、風險控制等方法，預防、規避、轉移或消除外匯業務經營中的風險；四是外匯資金理財需求，進行科學化、系統化管理，保持最佳資金頭寸實現富余資金外匯投資理財的保值增值。
五、司庫體系建設經驗及展望
在大力實施數字戰略，全力推進數字化轉型的過程中，司庫管理體系建設是有利的抓手和重要的力量。首先要統一思想堅定信心，持續推動司庫體系走深走實。二是聚焦重點錨定目標，堅定不移加快上線步伐。三是優化完善系統功能，合理響應個性化需求。四是持續加強業務調研，健全規范司庫標準化體系。五是鞏固提升數據質量，深挖數據推動價值創造。最后是，健全完善配套制度，穩步提升司庫系統運營效能。
司庫建設是一個動態持續的過程，未來如何突破純理論認知，設計出滿足業務管理及風險管控需求的司庫體系，仍需進行更多的專業研究。
