隨著主管機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制工作的宣傳和推廣，不僅需要實(shí)施內(nèi)部控制的上市公司對(duì)此十分重視，而且更多的非上市公司也意識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，開(kāi)始關(guān)注企業(yè)自身的內(nèi)部控制。
相比上市公司而言，非上市公司對(duì)內(nèi)部控制的看法更多元化，也更體現(xiàn)五部委制訂的中國(guó)內(nèi)部控制的內(nèi)涵。這些非上市企業(yè)通常對(duì)提升企業(yè)管理水平都有迫切的愿望，也能夠理解內(nèi)部控制是一整套比較完善的方法論，在潛意識(shí)里把內(nèi)部控制當(dāng)成企業(yè)管理提高的救命稻草。
雖然內(nèi)部控制并不一定能解決企業(yè)所有的問(wèn)題，但這種誤打誤撞也時(shí)常會(huì)有收獲。2009年的時(shí)候，有個(gè)民營(yíng)企業(yè)的老總老張向筆者提出了自己企業(yè)的困惑，也認(rèn)為內(nèi)部控制能夠解決自身的問(wèn)題。筆者當(dāng)時(shí)由于正要趕飛機(jī)，只提出了關(guān)注流程的同時(shí)關(guān)注基于流程的成本核算的建議。滿以為對(duì)他幫助不大，畢竟這么小的企業(yè)既沒(méi)有內(nèi)部控制人才，也沒(méi)有成本會(huì)計(jì)人才。
2年后，他說(shuō)起了自身探索內(nèi)部控制并提高管理的情況。他的廠做一種以鋁為主要原材料的簡(jiǎn)單工業(yè)零件，由于勤勞肯干并且信譽(yù)較好，企業(yè)發(fā)展還算順利。
于是，他的小廠開(kāi)始提供工藝稍復(fù)雜一點(diǎn)的零部件產(chǎn)品。運(yùn)氣好的是，這個(gè)新產(chǎn)品利潤(rùn)和銷(xiāo)量都不錯(cuò)，居然成為某知名企業(yè)的原料供應(yīng)商。從此，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入快行道，而且生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)都很穩(wěn)定。
老張一度以為自己成為企業(yè)家的夢(mèng)想已經(jīng)很近了。
可惜好景不長(zhǎng)，從2005年末起鋁價(jià)格就開(kāi)始大幅波動(dòng)，急漲急跌頻現(xiàn)，小廠的利潤(rùn)降到了個(gè)位數(shù)，甚至有時(shí)沒(méi)有利潤(rùn)。加上那家知名企業(yè)對(duì)原材料的要求很?chē)?yán)格，老張即使想偷工減料也不可能。
于是，老張?jiān)阢露校业叫﹥?nèi)部控制的資料，了解到從流程管理能夠提高管理水平，就自己嘗試規(guī)范流程。盡管他并不會(huì)畫(huà)流程圖，但還是在自己小小的企業(yè)里做起粗淺的流程分析。這么一做收獲卻不小，通過(guò)對(duì)工序流程的規(guī)范，生產(chǎn)的效率有了明顯提高，更重要的是老張終于發(fā)現(xiàn)，6道工序流程的產(chǎn)品每道工序都會(huì)產(chǎn)生2%的廢品和1%可返工半成品。廢品只能制成其他低利潤(rùn)產(chǎn)品，而返工需要的時(shí)間是相同工序生產(chǎn)時(shí)間的5倍。
綜合所有流程分析后，老張發(fā)現(xiàn)廢品率居然達(dá)到11.6%（由于原材料成本占總成本的80%，廢品造成的總成本上升達(dá)到9.2%），而返工品也達(dá)到5.8%，綜合看來(lái)返工帶來(lái)的員工工資成本明顯高出原材料損失成本。兩項(xiàng)加起來(lái)占總成本的比重超過(guò)10%。
這些結(jié)論出來(lái)后，他一方面取消可返工半成品重新生產(chǎn)，一方面嚴(yán)格要求質(zhì)量，以100%合格為目標(biāo)。企業(yè)果然有了起色，利潤(rùn)明顯回升，雖然現(xiàn)在原料價(jià)格和人工成本都呈上升趨勢(shì)，但在同類(lèi)企業(yè)里，老張的利潤(rùn)相對(duì)較好，員工的收入也相對(duì)較好。
其實(shí)，這是一個(gè)想以內(nèi)部控制提升管理水平為目的，卻實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量管理和管理會(huì)計(jì)兩項(xiàng)提升的“上錯(cuò)花轎嫁對(duì)郎”式的故事。但這背后的事實(shí)卻展現(xiàn)了更多已經(jīng)或正在實(shí)施內(nèi)部控制的上市公司、非上市公司對(duì)內(nèi)部控制的理解，以及中國(guó)內(nèi)部控制要求的廣泛和獨(dú)特之處。
英文的“控制”通常指向的是實(shí)施過(guò)程中的監(jiān)督和各種檢查，而我們中文的“控制”一次有更廣泛的意思。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)想到控制一詞，雖然也認(rèn)為和“管理”不同，但實(shí)際差別不大。我們所說(shuō)的控制包括：對(duì)計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整的所有活動(dòng)盡在掌握，所以實(shí)質(zhì)上中文的“控制”與英文相比，天然地?cái)U(kuò)大了內(nèi)部控制的范圍。
在企業(yè)里，企業(yè)的老總也都喜歡控制這個(gè)詞，希望一切盡在自己的掌握，所以企業(yè)的一切活動(dòng)都可以算作內(nèi)控的范圍內(nèi)，包括：治理結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、社會(huì)責(zé)任等）、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售等）、控制活動(dòng)（預(yù)算等）。而西方的控制其實(shí)只是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制，即使像預(yù)算這種控制活動(dòng)，西方的控制，也僅指預(yù)算工作開(kāi)展的控制。
因此，雖然基本意思相同，但我國(guó)的內(nèi)控比國(guó)外的更豐富、更多元化。企業(yè)在搞內(nèi)控的同時(shí)必須對(duì)所有管理上的事進(jìn)行梳理和檢查，搞好內(nèi)控就成了全部管理水平的提升。這種“中國(guó)特色”無(wú)論監(jiān)管要求或是企業(yè)自身理解都是對(duì)的，因?yàn)樘烊坏恼Z(yǔ)言差異帶來(lái)的這種不同思維符合國(guó)人的思維，也就是國(guó)情。另一方面說(shuō)，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)整體管理水平還不高，這種符合國(guó)情的內(nèi)控思路，正好能對(duì)企業(yè)提升管理水平起到作用。
所以，內(nèi)控中國(guó)化不僅是對(duì)的，而且有用，反而比完全照搬西方的東西更適合企業(yè)實(shí)際情況。
